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Ningún corredor sale de la línea de largada para ver hasta dónde llega. Sin embargo, hay empresas que se resignan a los resultados obtenidos. “Mientras siga acumulando platita en mi cuenta –me dijo una vez un empresario-, está todo bien”. ¿Es ese el camino? ¿Cómo puede saberlo si no sabe hacia dónde se dirige?

Largada 01
El punto de partida de cualquier negocio o proyecto es definir qué quiero lograr. El comienzo es ese sueño al que llamamos VISIÓN. Así como ningún arquitecto comienza a dibujar un plano sin saber qué edificio va a levantar, nuestro primer paso debe establecer qué negocio queremos construir. Somos los arquitectos de nuestros proyectos.

¿Qué estrategia podemos elegir o diseñar si no sabemos a dónde queremos llegar? Como dice la famosa frase de Séneca, “para quién no sabe a dónde va, nunca hay vientos favorables”. Los negocios y sus estrategias se construyen a partir de la VISIÓN. Se cuenta que cuando se presentaba un nuevo parque temático, se produjo un interesante diálogo entre un ejecutivo y la viuda de Walt Disney:

– ¡Qué lástima que su esposo no pudo verlo!
– Se equivoca; él lo vio antes que todos nosotros.

La visión da dirección al negocio; enfoca recursos y procesos y actúa como un fuerte motivador para la organización. Por ello, si no es concreta, es inútil. Además debe ser compartida a todos y por todos. Si no, ¿cómo entenderá cada uno cuál debe ser su contribución?

LA ESTRATEGIA Una estrategia es un conjunto de ideas que define y señala el camino más conveniente para llegar a nuestro destino. Ese conjunto de ideas postula una cadena de causas y efectos que nos conduce a alcanzar lo que nos hemos propuesto. Pero ¿cómo una organización puede obtener sus resultados si no depende completamente de sí misma? ¿Acaso no está sujeta a la voluntad de los clientes e inmersa en una dura competencia? La respuesta a esas preguntas radica en la CREACIÓN DE VALOR.

Carrera 01Me gusta como lo dice Walter Larralde, CEO de On-Strategy, “La estrategia describe de qué manera una organización propone crear más valor”, porque es ese VALOR el que gana la preferencia de los clientes y aumenta el retorno para los accionistas. ¿QUÉ ES EL VALOR? Aún hoy en algunos ámbitos empresariales la respuesta más común a la pregunta “¿cómo se fijan los precios?” sigue siendo “costo más margen”.

Desde luego, se sabe desde hace varias décadas que no es así. Economistas como L. Von Mises y F. Von Hayek, entre otros, señalaron que todo acto humano implica el intento deliberado de pasar de un estado menos satisfactorio a otro más satisfactorio. A aquello que nos hace sentir más satisfechos lo llamaron valor.


En los albores del capitalismo se creía que el valor era intrínseco a los bienes (valor “objetivo”); por ejemplo, Adam Smith sugería que las cosas valían por el trabajo contenido en ellas. Lo mismo se pensó del costo. Pero ninguna de las dos teorías se adaptaba a la realidad, pues el valor de algo –traducido en lo que la persona estaba dispuesto a pagar o sacrificar por ello- no dependía ni del trabajo ni del costo, sino de su necesidad o gusto. Así se desarrolló la teoría subjetiva del valor, donde cada uno es el que determina el valor que tiene algo para sí. Imagine que Juan y Luisa son amigos y caminan por un mercado.

Juan, que es numismático, ve una moneda antigua de niquel de 10 centavos y paga por ella doscientos dólares. Luisa lo mira desconcertada; para ella es una moneda sin ningún valor. Más adelante pasan por una joyería. Luisa compra allí un par de aretes de diseño por ochenta dólares. Juan la mira sorprendida. No entiende por qué ella fue capaz de pagar esa cifra pues para él son simples accesorios. Es evidente que para Juan es más valiosa la moneda que los aretes, y para Luisa, los aretes más que la moneda. El beneficio o utilidad, sinónimos de valor, depende del sujeto, no del objeto.

Desde luego, no sólo nuestros gustos y necesidades inciden en nuestra percepción de valor sino la situación. ¿Cuánto vale un vaso de agua en el desierto? ¿Cuánto estamos dispuestos a pagar por él si llevamos diez horas caminando sin tener nada para beber? Vemos un carrito repleto de botellones. Cada envase contiene un galón cuyo precio -nos informa con una sonrisa el vendedor- es de cien dólares. No nos queda más remedio que pagarlos. Bebemos hasta saciarnos. Al fin nos sentimos bien. Descansamos. Tomamos un poco más aunque la sed ya se ha ido, y nos sobra un litro cuando reiniciamos la marcha.

A diez minutos de camino hay un oasis, pero antes de llegar a él, otro carrito nos ofrece agua y nos pide un dólar por galón. ¡Cien veces menos! Sin embargo, estamos satisfechos en extremo y enseguida tendremos a nuestra disposición en forma gratuita toda el agua que deseemos.  ¿Compramos? Seguramente seguiremos de largo. Si el valor es subjetivo, entonces el desafío es entender qué es valor para nuestros clientes y en qué momento. Una empresa que no conoce o no entiende a su cliente jamás podrá satisfacerlo. PROPUESTA DE VALOR VALOR es el beneficio o solución que percibe el cliente de nuestros productos.

El valor es siempre percibido, entonces, las empresas deben trabajar para detectar y entender qué es valor para el cliente y cómo crear productos que puedan proveerlo. A partir de esa comprensión de los requerimientos del cliente y su traducción en datos objetivos (las características de los productos o servicios), se realiza la construcción del valor a entregar. La propuesta de valor es aquel beneficio o solución que ofrecemos a cambio de un pago


Grafico 01

Es clave identificar que necesidades son relevantes para los clientes, nunca perdiendo de vista que la competencia también crea valor. Por ello, debemos establecer qué beneficios y soluciones ofrecemos, y cómo pueden ser medidos frente a los que ofrecen nuestros competidores. Entonces, elegir nuestra propuesta de valor es una decisión altamente estratégica pues establecerá nuestra posición competitiva. Necesitamos definir:

  • En qué aspectos relevantes para el cliente nuestro valor será superior al de la competencia.
  • Cómo haremos para que sea percibido.

Es obvio que nuestro valor será superior será nuestra ventaja competitiva. Si su producto o empresa fuera un gerente y no genera cada vez más valor que sus colegas, podría pasarle lo que le pasó a un conocido. Su jefe lo llamó a la oficina “Licenciado García, no sabemos qué haríamos sin usted… pero desde mañana vamos a averiguarlo”[1]. LA ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA Sueños realidad 02Como cada cliente es diferente, nos vemos obligados a identificar grupos homogéneos y satisfacer necesidades relevantes de cada uno de ellos.

Bajo esa premisa, las estrategias han procurado crear y entregar valor desde diversas perspectivas:

  • Físico-funcional: brindar a los clientes valor a través de lo que el producto hace.
  • Simbólica: brindar a los clientes valor a través de lo que su marca representa.
  • Económica: brindar a los clientes valor a través de lo que el producto cuesta: el precio bajo percibido como una ganancia o ahorro.
  • Servicios de posventa: brindar a los clientes valor a través de lo que asegura la compra: la tranquilidad de contar con una solución si hay un problema durante el uso del producto.

Además, otras estrategias a ser tenidas en cuenta complementan las anteriores y se centran en aspectos que son habilitadores o facilitadores en la creación y entrega de valor al cliente:

  • Innovación: foco en el desarrollo de productos para tener un liderazgo que proyecte una imagen de vanguardia, factor crítico en la era tecnológica.
  • Desarrollo de clientes: penetración y/o desarrollo de mercados con el propósito de crear el más alto grado de intimacy (intimidad con el cliente).
  • Costo mínimo total: alcanzar la excelencia operativa de modo de tener el precio más competitivo sin perder rentabilidad.

Sean expertos en productos, clientes o procesos, las tendencias muestran que una empresa no utiliza una única estrategia, sino varias, donde cada área procura crear y entregar valor desde su propio ámbito, de modo que la percepción de valor no llene sólo una, sino la mayor cantidad de necesidades relevantes. Preguntas tales como ¿cuál es su visión?, ¿qué estrategia tiene?, ¿cuánto conoce a sus clientes?, ¿cómo crea valor para ellos? y ¿de qué modo mide cómo lo perciben? le ayudarán a responderse si su estrategia y la consiguiente propuesta de valor son las adecuadas.

Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com ________________________________________________________________________________
© GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos. [1] El chiste original es de una caricatura de Glasberton
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Cada vez que hacía la gira al sector sur, Luis seguía la misma rutina. Primero visitaba una ciudad llamada El Edén. De allí se dirigía a El Infiernillo, ubicada a 30km más adelante.  Luego regresaba a El Edén para completar su labor, y antes que oscureciera emprendía la vuelta a su casa. El jefe de Luis observó que las ventas en El Infiernillo crecían pero en El Edén se encontraban estancadas. Entonces le preguntó:Luis, ¿cómo organizas tu trabajo?

  • Primero voy a El Edén y dejo allí las notas de pedido a los clientes para que las completen; luego voy a El Infiernillo donde…
  • Un momento. ¿Dejas las hojas y te vas?
  • Sí. Ellos conocen la rotación de los productos, y en base al inventario saben qué reponer.
  • ¿No armas el pedido con ellos?
  • ¿Para qué? Sólo van a comprarme lo que necesitan.

Reunion con el jefe 02Quizás Ud. ha sido testigo de diálogos similares. O protagonista. El vendedor creía cumplir cabalmente su tarea mientras su jefe consideraba imprescindible que trabajara el pedido con su cliente. Sin embargo, el problema no radica en lo que se hizo, sino lo que no se hizo, sobre todo lo que no hizo antes de la visita.  LA ENTREVISTA DE VENTAS La entrevista o visita de ventas es un encuentro profundamente humano.

Se involucran emociones e ideas, sentimientos y pensamientos; se crean y/o perciben “atmósferas”: entusiasmo, tensión, indiferencia, enojo, apuro, aprobación. Sin embargo, es también una oportunidad para mejorar el negocio: se trata de un tiempo, generalmente breve, donde vendedor y comprador entablan un diálogo comercial con el propósito de alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, desde el lado de la oferta,  el vendedor jamás debe ir a una reunión sin saber qué quiere obtener en su visita. Sin embargo, en la práctica, el encuentro muchas veces se reduce a la reposición de mercadería.

En la reunión con su cliente, el vendedor tradicional sigue un esquema simple de entrevista:

Grafico 01

Bajo esta secuencia, el espacio para lo imprevisto es muy grande y existe una alta probabilidad de malgastar el tiempo. La buena noticia es que ambos riesgos pueden reducirse a través de la planificación. El vendedor generalmente apela a sus instintos, pero la venta profesional demuestra que para optimizar el uso del tiempo no bastan “la inspiración y la transpiración”, sino que es necesario prepararse y definir objetivos y estrategias. TRABAJO POR OBJETIVOS La labor del vendedor no comienza con la presentación o el saludo. Se inicia mucho antes, cuando dedica tiempo a planificar su visita y a analizar al cliente y, sobre todo, a la competencia. La planificación de la entrevista de ventas consiste en:

  • Reunion con clientes 01Obtener información: se puede conocer la situación de un cliente simplemente observando su negocio. A veces un mostrador o una vidriera es revelador. Desde luego, uno puede informarse mejor a través de contactos personales y de las estadísticas de ventas. Además, Internet es una riquísima fuente de datos. Sin información vemos sombras en la oscuridad.

  • Analizar la información: la información debe ser integrada y ponderada bajo el criterio comercial. Un modo sencillo es formular preguntas: ¿Qué potencial tiene este cliente? ¿A quién le compra? ¿Cuándo y cómo compra? ¿Cómo paga? ¿Por qué me compra o por qué no lo hace? Las respuestas son la base para decidir el esfuerzo a realizar y la táctica a seguir.

  • Definir qué quiero lograr: En base al análisis se deben fijar metas. Las metas son objetivos con fecha y número. Lamentablemente muchos vendedores realizan visitas sin establecer previamente sus objetivos. Esto hace que se limiten a reponer o actuar en forma reactiva. Nunca se sabrá con certeza la pérdida que ocasiona a una empresa no fijar metas para cada visita; pero, sin duda, al sumar todas las oportunidades desaprovechadas, será enorme.

  • Definir cómo voy a lograr lo que deseo: Una vez establecidos los objetivos, es necesario determinar el modo de alcanzarlos. Las empresas tienen sus estrategias de venta, pero el vendedor es responsable de adaptarlas a cada cliente. Surgen así las tácticas. Una táctica es el método empleado para obtener un objetivo. Como cada cliente es diferente, el abordaje a cada uno de ellos varía según su naturaleza. Un viejo dicho de ventas dice que al cliente hay que “rascarle donde le pica”. Desde luego, las tácticas deben fijarse antes de cada visita.

  • Definir cómo voy a medir los resultados: No se puede administrar lo que no se mide. Hay objetivos que pueden medirse simplemente por “sí” o “no” pero la mayoría requiere una cifra (monto en valores, cantidad de unidades, cantidad de ítems,  número de nuevos productos) para ser alcanzada. Debe establecerse a dónde se desea llegar y desde dónde se parte, utilizando una unidad de medida (un indicador) que permita reconocer fácilmente los avances.

Grafico 02 

MIDIENDO EL DESEMPEÑO  La visita de ventas no termina con el pedido. Por supuesto, generarlo es fundamental, pero el vendedor profesional puede extraer mucho más si evalúa debidamente el encuentro. La evaluación se ocupa inicialmente de dos aspectos:

  • Resultados: Se trata de medir lo obtenido y compararlo con lo planificado, para proceder a identificar las brechas -si las hubiera- y diseñar sencillos planes de acción para cerrarlas.

  •  Información: Analizar los datos obtenidos, retroalimentando la planificación para ajustarla. Es relevante documentar por escrito los hallazgos y las decisiones tomadas a partir de ellos, para planificar mejor la próxima visita.

Además, en casos que la compañía no lo provea, es muy recomendable que el vendedor registre en un documento los compromisos y asuntos pendientes que surjan de la visita, tal como los médicos anotan sus observaciones en la historia clínica. La evolución en el tiempo permite evaluar el comportamiento comercial de cada cliente de modo de poder rediseñar las tácticas a fin de hacerlo crecer.

Grafico 03

FRECUENCIA Y SECUENCIA
La planificación, la ejecución y la evaluación de las entrevistas de ventas servirán para ajustar el plan de trabajo según el potencial de cada cliente. Sobre esta base se puede determinar la frecuencia y secuencia de visitas y el esfuerzo a realizar, teniendo claro que no hay nada más improductivo que proceder con todos los clientes de la misma manera.

Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com © GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos.
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