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Hace muchos años llegó a mis manos un pequeño libro de Bruce Larson, titulado “Ya no somos extraños”. Sostenía que vivimos en un mundo de relaciones y que la clave del éxito radicaba en aprender a relacionarnos. Hoy esta tesis ha quedado obsoleta. A pesar que vivimos conectados a dispositivos, redes móviles y sociales, tenemos una profunda necesidad de conexión humana. La relación ofrece contacto; la conexión crea confianza. No es lo mismo conocer a alguien que entenderlo, hablar con él que comunicarnos.

¿FAVOR U OPORTUNIDAD? Para una verdadera conexión es necesario el deseo genuino de establecerla. Basta observar cómo algunas personas atienden a sus clientes. Ud. entra a un comercio donde la única vendedora está hablando por celular. Cuando detecta su presencia, baja el teléfono a la altura del pecho y le pregunta: – ¿Qué necesita? – Quiero hacerle una consulta sobre algo que vi en la vidriera De inmediato retoma la llamada y dice: – Ahora no puedo hablar; enseguida te llamo. Con esa frase le está diciendo dos cosas: que Ud. la está interrumpiendo y que espera que sea breve, porque lo que realmente desea es continuar su conversación.

UNA REGLA QUE PUEDE AYUDAR ¿Cómo hacer que las personas que sirven a clientes, sean externos o internos, entiendan que su punto de partida es establecer conexión? Quizás pueda ayudar una sencilla regla de hotelería llamada “10, 5, primero y último”: A 10 pasos, contacto visual; Ud. está diciendo “existes para mí”. A 5 pasos, contacto verbal; Ud. toma la iniciativa. No espera que el otro lo haga. Primero: Ud. es el primero en saludar e interesarse sinceramente en las necesidades ajenas. Último: Ud. es el último en agradecer y despedirse; nunca deja al otro sin obsequiarle una respuesta positiva.

ESCUCHAR CON LA MIRADA Cierta vez un ejecutivo estaba trabajando en su computadora cuando se acercó un colega a hacerle una consulta. Sin levantar la vista de la pantalla, el ejecutivo le respondió mecánicamente. Su colega guardó silencio. Sorprendido el consultado le prestó atención. Su interlocutor prosiguió, no sin antes decirle: – Por favor, apreciaría que me escuches con los ojos. Si no sentimos que el otro es importante, no le prestaremos la debida atención. Será imposible establecer una verdadera conexión, pues, en lugar de centrarnos en él y sus necesidades, ocuparemos nosotros el primer lugar.

© Pablo R. Bedrossian, 2016. Todos los derechos reservados, a excepción de las fotografías, que son de dominio público. El autor de esta nota es CEO de GO UP / Expertos en Negocios, www.goup-ca.com
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Desarrollo Humano
No me gustan las malas palabras. No las uso y las vulgaridades me incomodan. Sin embargo, cuando manejo y alguien se cruza en mi camino me transformo. No paro de decir “palabras que no están en la Biblia”, aunque, como las ventanillas son polarizadas, el otro jamás se entera. ¿Catarsis? Puede ser, pero también intolerancia y falta de paciencia. Hay días en que esa queja interior no me ocurre sólo en el auto; salgo de mi casa y pareciera que lo único que encuentro son problemas, y cada pequeño desajuste es como un vaso de hiel que incrementa mi amargura. Aunque no me cuesta sonreír, me doy cuenta que a veces dejo que la realidad -mis propias emociones acerca de la realidad- me manejen. Y, desde luego, no gano nada. En realidad, pierdo la oportunidad de vivir un día a pleno.

A veces dejo que la realidad -mis propias emociones acerca de la realidad- me manejen. Pierdo la oportunidad de vivir un día a pleno.

Por ello, me he propuesto adoptar otros patrones de comportamiento. Aprendí de una distinguida educadora. Cada vez que le pregunto cómo está; invariablemente, y con amplia una sonrisa, contesta bendecida. Recientemente me compartió algunas situaciones muy duras que tuvo que superar desde su juventud. Allí comprendí que su respuesta no era una costumbre: era su actitud ante la vida.



PERCEPCIONES
 
Hay un curioso video que merece ser compartido. El protagonista se encuentra con una serie de pequeñas dificultades desde el inicio del día; ante cada una de ellas tiene un pensamiento. Sale del garage con su vehículo, y un niño se cruza con su patineta; molesto piensa alguien debería hablar con sus padres. Se coloca en la fila para un giro a la izquierda, y una camioneta dobla ignorando deliberadamente la señal; ese se cree el rey de la calle. Llega al lugar donde va a desayunar, y a punto de estacionar, una mujer ocupa el espacio que él había elegido; la reina del parqueo ocupa mi lugar. Ingresa a la cafetería y debe ponerse al final de una larga cola…

Luego de varios minutos, cuando va a ordenar su café, se interpone otro cliente pidiendo una galleta adicional. No hay problema. Para los demás mi tiempo no cuenta. Finalmente hace el pedido y le indican que debe tomar asiento y esperar. Esto no tiene arreglo. Mientras espera, ocurre lo inesperado. Un enorme caballero de aspecto intimidante le entrega un pequeño estuche. Sorprendido, lo abre; contiene un par de anteojos. Levanta la vista y el extraño ha desaparecido. Por curiosidad, se prueba los lentes y empieza ver delante de cada cliente de la cafetería letras que se mueven. Al principio no entiende, pero luego descubre que son frases que describen qué le sucede a cada uno.



Sobre una mujer lee luchando contra el cáncer, sobre otra, problemas en su matrimonio; observa un padre compartiendo un café con su pequeño hijo y lee acaba de perder su trabajo. Al fin se acerca el muchacho que trae el café y aparece la inscripción tratando de vencer sus adicciones. Abrumado, y sin quitarse las gafas, sale del lugar y choca con una mujer sobre la que lee dos trabajos para mantener a sus hijos. Sube al auto y decide regresar a su casa. En el camino aparecen personas con inscripciones semejantes. Llega. Cuando está por quitarse los lentes pasa el niño de la patineta sobre el cual dice nadie a quien le importe. Allí toma conciencia. Lo llama y le dice, amigo, ¿cómo estás? Te veo siempre pasar por aquí… Me dije yo soy ese hombre y necesito renovar mi visión. Obviamente el problema no radica en las circunstancias sino en la forma de percibirlas. Según nuestra percepción será nuestra respuesta.

El problema no radica en las circunstancias sino en la forma de percibirlas. Según nuestra percepción será nuestra respuesta.

AUTOLIDERAZGO Para cambiar nuestra forma de abordar la realidad debemos comenzar liderándonos a nosotros mismos. El autoliderazgo exige disciplina, entendida como una manera responsable y positiva de hacer las cosas. Obviamente para ello necesitamos desarrollar un alto compromiso con nosotros mismos para sostenerla.

Debemos comenzar liderándonos a nosotros mismos. El autoliderazgo exige disciplina, entendida como una manera responsable y positiva de hacer las cosas.

Si la disciplina es el motor, la motivación es el combustible. La motivación incluye dos elementos esenciales para autoliderarnos: fe y gratitud. Como amante del gospel, una canción titulada “I never lost my praise” me ha inspirado en estos días, en la versión del Brooklyn Tabernacle Choir. Traducido al español su coro dice:

“No he perdido mi esperanza, no he perdido mi gozo, no he perdido mi fe; pero, sobre todo, no he perdido mi alabanza”



No sé qué pruebas habrá superado el autor, pero ser valiente y agradecido en medio de las dificultades es actitud. En medio de la tormenta ha decidido no ir donde el viento lo lleve, sino ajustar las velas para que ese mismo viento lo lleve a dónde él quiere llegar.

© Pablo R. Bedrossian, 2016. Todos los derechos reservados, a excepción de las fotografías, que son de dominio público. El autor de esta nota es CEO de GO UP / Expertos en Negocios, www.goup-ca.com
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Georges de La Tour (1593-1650) fue un pintor francés de quien poco se supo hasta el redescubrimiento de varias obras suyas en el siglo XX. Es famoso por sus intensos claroscuros que denotan la influencia de Caravaggio. Sin embargo, no todas sus obras adhieren al tenebrismo. En una visita al Metropolitan Museum of Arte (el MET) de New York, tuve oportunidad de admirar su pintura conocida en inglés como “The Fortune Teller”, que me atrajo inmediatamente.



Llamada en español “La Adivinadora de la Fortuna”, “La Buena Ventura” o simplemente “La Adivina”, se aparta de los típicos motivos religiosos. Plantea una situación plenamente humana, la de un joven timado por un grupo de mujeres. Propongo dejar por un rato la cuestión moral (supongo que la mayoría detesta el engaño y el hurto), y abordar esta obra desde la perspectiva del trabajo en equipo. Cuatro mujeres rodean al elegante joven que parece expectante. Basta ver su mirada y sus manos. Las tres mujeres de piel trigueña que lo rodean son supuestamente gitanas, reputadas en aquella época como adivinas. A nuestra derecha, la más anciana le lee la suerte con una moneda.  

 Mientras tanto, la del extremo derecho, levantando disimuladamente el borde del jubón, mete su mano en el costado del muchacho,
probablemente en un bolsillo.


Una tercera mujer, detrás a la izquierda, parece mirar con atención a la mujer blanca que completa el cuarteto femenino.


Sobre esta mujer blanca leí alguna vez que probablemente era la esposa del joven y que veía a la primera gitana a nuestra izquierda con desconfianza, a pesar que desde su posición no podía observar la mano ajena sobre su ingenua pareja. Quien formuló ese comentario seguramente terminaría siendo otra víctima, pues la mujer de tez blanca trabaja con las gitanas: en silencio, por debajo está cortando con sus manos la cadena de oro del joven. Su mirada no es desconfianza sino de complicidad.



 LECCIONES DE TRABAJO EN EQUIPO

La obra ilustra magistralmente principios del trabajo en equipo. Veamos brevemente alguno de ellos:
1) Los equipos tienen un objetivo o misión compartida; en este caso, tristemente, robar al joven.
2) Los equipos definen una estrategia: en la pintura, la distracción que permite el ataque simultáneo.
3) Los equipos siguen un plan. La estrategia no se ejecuta improvisadamente. En esa planificación, los equipos asignan tareas y roles. La gitana a nuestra derecha distrae, la primera gitana a nuestra izquierda usa delicadamente la mano intentando apropiarse de una cadena, la mujer blanca corta la cadena de oro del otro lado, mientras la segunda gitana a nuestra izquierda controla las acciones. La planificación también incluye disponer los recursos necesarios alcanzar el objetivo: en la obra, la gitana a la derecha tiene una moneda y la mujer de tez blanca lleva una tijera o alicate.
4) Los equipos establecen canales y momentos de comunicación. En nuestro ejemplo, notamos la comunicación visual entre la gitana vigía y la mujer blanca.
5) Finalmente, los equipos trabajan con sincronización. La estrategia elegida requiere que las cuatro integrantes actúen simultáneamente para generar la oportunidad que les permita cumplir su misión. No sabemos cuánto previó Georges de La Tour al componer “La adivina” pero sus lecciones están a la vista. Quizás un título más adecuado hubiera sido “Las timadoras” o, aún mejor, “Un gran equipo”.

Nota: La fotografía fue tomada y recortada del sitio del Metropolitan Museum of Art de New York, New York, Estados Unidos:  http://www.metmuseum.org/art/collection/search/436838

© Pablo R. Bedrossian, 2016. Todos los derechos reservados, a excepción de la fotografía.

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Rosa Parks 01El 1 de diciembre del próximo año se cumplirán 60 años de un hecho histórico, protagonizado por una mujer común y corriente. Vivía en Alabama, un estado de los Estados Unidos de Norteamérica, donde el racismo era ley. En los autobuses había sectores diferenciados para blancos y para afroamericanos, y reglas que determinaban su uso. Las personas de color debían primero pagar adelante y luego subir por la puerta de atrás. Además, si los asientos para blancos estaban ocupados, debían cederles los suyos.

Rosa Parks se había sentado en el sector correspondiente a los de su propia raza, pero al estar llenos los espacios para blancos, un pasajero reclamó su lugar. El chofer, actuando dentro de la legalidad, quiso obligarla a ceder su asiento. Pero esta costurera negra de rostro afable y anteojos se negó. Terminó presa por haber alterado el orden. Su valiente actitud encendió la chispa.

Un joven pastor bautista llamado Martin Luther King, que venía abogando por la igualdad de derechos civiles, promovió el histórico boicot de los autobuses en la ciudad de Montgomery, donde había sucedido el hecho. La medida de fuerza simplemente consistía en que las personas de color se abstuvieran de tomar autobuses y fueran a sus trabajos por sus propios medios; en la mayoría de los casos, caminando.

La unánime adhesión que obtuvo produjo un impacto económico tan fuerte sobre las empresas de transporte, que las autoridades decidieron terminar con la política segregacionista en los autobuses. Aunque la batalla en los tribunales continuó, a fines del año siguiente la Corte Suprema de los Estados Unidos declaró inconstitucional la segregación en el transporte. Quizás muchos no sepan quién fue Rosa Park e incluso no hayan oído de Martín Luther King. Pero todos somos testigos de las consecuencias de la actitud de una mujer decidida y del respaldo de un líder valiente. La prueba más fehaciente es la elección de Barak Obama, el primer presidente afroamericano de los Estados Unidos.

Lo sucedido en aquel autobús de Montgomery representa mucho más que una reacción a una repugnante ley ilegítima o la reivindicación de los derechos de una minoría sometida. Es evidencia y símbolo que desde una posición aparentemente insignificante es posible provocar cambios. Sin embargo, creo que nuestra historia ofrece muchas enseñanzas, de las que deseo resaltar tres: Una decisión firme llevada a la acción puede cambiar el rumbo de la historia. Estamos predispuestos a creer que el “sistema” está por encima de nosotros, y, por lo tanto, a suponer que nuestros actos tienen el mismo efecto que una gotas para el resfrío sobre la neumonía.

Un hecho contra la corriente puede convertirse en la semilla que impulse la transformación. Rosa Parks 02Tomar una posición significa asumir sus consecuencias, pues todo cambio produce resistencia. Rosa Parks conocía los efectos inmediatos de sus actos. Sabía que sería encarcelada. Simplemente estaba dispuesta a pagar el precio. Muchas veces pretendemos obtener los beneficios sin afrontar sus costos. ¿Tiene miedo? Mida los riesgos de permanecer donde se encuentra. El éxito de un cambio depende de los beneficios que provea para los demás.

Frente a ciertas decisiones tememos la soledad. Pero más que enfocarnos en el cálculo de las adhesiones pensemos si nuestras propuestas sirven a otros, pues si están inspiradas es razones personales, difícilmente encontraremos respaldo. Los cambios que hacen historia son aquellos que mejoran la vida de los que nos rodean. Nuestro mundo necesita más personas como Rosa Parks y Martin Luther King, cuyas decisiones y acciones no estén movidas por un sentido de justicia estrictamente personal ni por agendas centradas en sí mismos, sino por la firme convicción de transformar la realidad para bien de todos los que nos rodean.

Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com © GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos. CRÉDITOS FOTOGRÁFICOS Foto superior, tomada de http://www.wikipedia.org Foto inferior, tomada de http://www.missedinhistory.com
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Cada vez que hacía la gira al sector sur, Luis seguía la misma rutina. Primero visitaba una ciudad llamada El Edén. De allí se dirigía a El Infiernillo, ubicada a 30km más adelante.  Luego regresaba a El Edén para completar su labor, y antes que oscureciera emprendía la vuelta a su casa. El jefe de Luis observó que las ventas en El Infiernillo crecían pero en El Edén se encontraban estancadas. Entonces le preguntó:Luis, ¿cómo organizas tu trabajo?

  • Primero voy a El Edén y dejo allí las notas de pedido a los clientes para que las completen; luego voy a El Infiernillo donde…
  • Un momento. ¿Dejas las hojas y te vas?
  • Sí. Ellos conocen la rotación de los productos, y en base al inventario saben qué reponer.
  • ¿No armas el pedido con ellos?
  • ¿Para qué? Sólo van a comprarme lo que necesitan.

Reunion con el jefe 02Quizás Ud. ha sido testigo de diálogos similares. O protagonista. El vendedor creía cumplir cabalmente su tarea mientras su jefe consideraba imprescindible que trabajara el pedido con su cliente. Sin embargo, el problema no radica en lo que se hizo, sino lo que no se hizo, sobre todo lo que no hizo antes de la visita.  LA ENTREVISTA DE VENTAS La entrevista o visita de ventas es un encuentro profundamente humano.

Se involucran emociones e ideas, sentimientos y pensamientos; se crean y/o perciben “atmósferas”: entusiasmo, tensión, indiferencia, enojo, apuro, aprobación. Sin embargo, es también una oportunidad para mejorar el negocio: se trata de un tiempo, generalmente breve, donde vendedor y comprador entablan un diálogo comercial con el propósito de alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, desde el lado de la oferta,  el vendedor jamás debe ir a una reunión sin saber qué quiere obtener en su visita. Sin embargo, en la práctica, el encuentro muchas veces se reduce a la reposición de mercadería.

En la reunión con su cliente, el vendedor tradicional sigue un esquema simple de entrevista:

Grafico 01

Bajo esta secuencia, el espacio para lo imprevisto es muy grande y existe una alta probabilidad de malgastar el tiempo. La buena noticia es que ambos riesgos pueden reducirse a través de la planificación. El vendedor generalmente apela a sus instintos, pero la venta profesional demuestra que para optimizar el uso del tiempo no bastan “la inspiración y la transpiración”, sino que es necesario prepararse y definir objetivos y estrategias. TRABAJO POR OBJETIVOS La labor del vendedor no comienza con la presentación o el saludo. Se inicia mucho antes, cuando dedica tiempo a planificar su visita y a analizar al cliente y, sobre todo, a la competencia. La planificación de la entrevista de ventas consiste en:

  • Reunion con clientes 01Obtener información: se puede conocer la situación de un cliente simplemente observando su negocio. A veces un mostrador o una vidriera es revelador. Desde luego, uno puede informarse mejor a través de contactos personales y de las estadísticas de ventas. Además, Internet es una riquísima fuente de datos. Sin información vemos sombras en la oscuridad.

  • Analizar la información: la información debe ser integrada y ponderada bajo el criterio comercial. Un modo sencillo es formular preguntas: ¿Qué potencial tiene este cliente? ¿A quién le compra? ¿Cuándo y cómo compra? ¿Cómo paga? ¿Por qué me compra o por qué no lo hace? Las respuestas son la base para decidir el esfuerzo a realizar y la táctica a seguir.

  • Definir qué quiero lograr: En base al análisis se deben fijar metas. Las metas son objetivos con fecha y número. Lamentablemente muchos vendedores realizan visitas sin establecer previamente sus objetivos. Esto hace que se limiten a reponer o actuar en forma reactiva. Nunca se sabrá con certeza la pérdida que ocasiona a una empresa no fijar metas para cada visita; pero, sin duda, al sumar todas las oportunidades desaprovechadas, será enorme.

  • Definir cómo voy a lograr lo que deseo: Una vez establecidos los objetivos, es necesario determinar el modo de alcanzarlos. Las empresas tienen sus estrategias de venta, pero el vendedor es responsable de adaptarlas a cada cliente. Surgen así las tácticas. Una táctica es el método empleado para obtener un objetivo. Como cada cliente es diferente, el abordaje a cada uno de ellos varía según su naturaleza. Un viejo dicho de ventas dice que al cliente hay que “rascarle donde le pica”. Desde luego, las tácticas deben fijarse antes de cada visita.

  • Definir cómo voy a medir los resultados: No se puede administrar lo que no se mide. Hay objetivos que pueden medirse simplemente por “sí” o “no” pero la mayoría requiere una cifra (monto en valores, cantidad de unidades, cantidad de ítems,  número de nuevos productos) para ser alcanzada. Debe establecerse a dónde se desea llegar y desde dónde se parte, utilizando una unidad de medida (un indicador) que permita reconocer fácilmente los avances.

Grafico 02 

MIDIENDO EL DESEMPEÑO  La visita de ventas no termina con el pedido. Por supuesto, generarlo es fundamental, pero el vendedor profesional puede extraer mucho más si evalúa debidamente el encuentro. La evaluación se ocupa inicialmente de dos aspectos:

  • Resultados: Se trata de medir lo obtenido y compararlo con lo planificado, para proceder a identificar las brechas -si las hubiera- y diseñar sencillos planes de acción para cerrarlas.

  •  Información: Analizar los datos obtenidos, retroalimentando la planificación para ajustarla. Es relevante documentar por escrito los hallazgos y las decisiones tomadas a partir de ellos, para planificar mejor la próxima visita.

Además, en casos que la compañía no lo provea, es muy recomendable que el vendedor registre en un documento los compromisos y asuntos pendientes que surjan de la visita, tal como los médicos anotan sus observaciones en la historia clínica. La evolución en el tiempo permite evaluar el comportamiento comercial de cada cliente de modo de poder rediseñar las tácticas a fin de hacerlo crecer.

Grafico 03

FRECUENCIA Y SECUENCIA
La planificación, la ejecución y la evaluación de las entrevistas de ventas servirán para ajustar el plan de trabajo según el potencial de cada cliente. Sobre esta base se puede determinar la frecuencia y secuencia de visitas y el esfuerzo a realizar, teniendo claro que no hay nada más improductivo que proceder con todos los clientes de la misma manera.

Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com © GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos.
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