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Ningún corredor sale de la línea de largada para ver hasta dónde llega. Sin embargo, hay empresas que se resignan a los resultados obtenidos. “Mientras siga acumulando platita en mi cuenta –me dijo una vez un empresario-, está todo bien”. ¿Es ese el camino? ¿Cómo puede saberlo si no sabe hacia dónde se dirige?

Largada 01
El punto de partida de cualquier negocio o proyecto es definir qué quiero lograr. El comienzo es ese sueño al que llamamos VISIÓN. Así como ningún arquitecto comienza a dibujar un plano sin saber qué edificio va a levantar, nuestro primer paso debe establecer qué negocio queremos construir. Somos los arquitectos de nuestros proyectos.

¿Qué estrategia podemos elegir o diseñar si no sabemos a dónde queremos llegar? Como dice la famosa frase de Séneca, “para quién no sabe a dónde va, nunca hay vientos favorables”. Los negocios y sus estrategias se construyen a partir de la VISIÓN. Se cuenta que cuando se presentaba un nuevo parque temático, se produjo un interesante diálogo entre un ejecutivo y la viuda de Walt Disney:

– ¡Qué lástima que su esposo no pudo verlo!
– Se equivoca; él lo vio antes que todos nosotros.

La visión da dirección al negocio; enfoca recursos y procesos y actúa como un fuerte motivador para la organización. Por ello, si no es concreta, es inútil. Además debe ser compartida a todos y por todos. Si no, ¿cómo entenderá cada uno cuál debe ser su contribución?

LA ESTRATEGIA Una estrategia es un conjunto de ideas que define y señala el camino más conveniente para llegar a nuestro destino. Ese conjunto de ideas postula una cadena de causas y efectos que nos conduce a alcanzar lo que nos hemos propuesto. Pero ¿cómo una organización puede obtener sus resultados si no depende completamente de sí misma? ¿Acaso no está sujeta a la voluntad de los clientes e inmersa en una dura competencia? La respuesta a esas preguntas radica en la CREACIÓN DE VALOR.

Carrera 01Me gusta como lo dice Walter Larralde, CEO de On-Strategy, “La estrategia describe de qué manera una organización propone crear más valor”, porque es ese VALOR el que gana la preferencia de los clientes y aumenta el retorno para los accionistas. ¿QUÉ ES EL VALOR? Aún hoy en algunos ámbitos empresariales la respuesta más común a la pregunta “¿cómo se fijan los precios?” sigue siendo “costo más margen”.

Desde luego, se sabe desde hace varias décadas que no es así. Economistas como L. Von Mises y F. Von Hayek, entre otros, señalaron que todo acto humano implica el intento deliberado de pasar de un estado menos satisfactorio a otro más satisfactorio. A aquello que nos hace sentir más satisfechos lo llamaron valor.


En los albores del capitalismo se creía que el valor era intrínseco a los bienes (valor “objetivo”); por ejemplo, Adam Smith sugería que las cosas valían por el trabajo contenido en ellas. Lo mismo se pensó del costo. Pero ninguna de las dos teorías se adaptaba a la realidad, pues el valor de algo –traducido en lo que la persona estaba dispuesto a pagar o sacrificar por ello- no dependía ni del trabajo ni del costo, sino de su necesidad o gusto. Así se desarrolló la teoría subjetiva del valor, donde cada uno es el que determina el valor que tiene algo para sí. Imagine que Juan y Luisa son amigos y caminan por un mercado.

Juan, que es numismático, ve una moneda antigua de niquel de 10 centavos y paga por ella doscientos dólares. Luisa lo mira desconcertada; para ella es una moneda sin ningún valor. Más adelante pasan por una joyería. Luisa compra allí un par de aretes de diseño por ochenta dólares. Juan la mira sorprendida. No entiende por qué ella fue capaz de pagar esa cifra pues para él son simples accesorios. Es evidente que para Juan es más valiosa la moneda que los aretes, y para Luisa, los aretes más que la moneda. El beneficio o utilidad, sinónimos de valor, depende del sujeto, no del objeto.

Desde luego, no sólo nuestros gustos y necesidades inciden en nuestra percepción de valor sino la situación. ¿Cuánto vale un vaso de agua en el desierto? ¿Cuánto estamos dispuestos a pagar por él si llevamos diez horas caminando sin tener nada para beber? Vemos un carrito repleto de botellones. Cada envase contiene un galón cuyo precio -nos informa con una sonrisa el vendedor- es de cien dólares. No nos queda más remedio que pagarlos. Bebemos hasta saciarnos. Al fin nos sentimos bien. Descansamos. Tomamos un poco más aunque la sed ya se ha ido, y nos sobra un litro cuando reiniciamos la marcha.

A diez minutos de camino hay un oasis, pero antes de llegar a él, otro carrito nos ofrece agua y nos pide un dólar por galón. ¡Cien veces menos! Sin embargo, estamos satisfechos en extremo y enseguida tendremos a nuestra disposición en forma gratuita toda el agua que deseemos.  ¿Compramos? Seguramente seguiremos de largo. Si el valor es subjetivo, entonces el desafío es entender qué es valor para nuestros clientes y en qué momento. Una empresa que no conoce o no entiende a su cliente jamás podrá satisfacerlo. PROPUESTA DE VALOR VALOR es el beneficio o solución que percibe el cliente de nuestros productos.

El valor es siempre percibido, entonces, las empresas deben trabajar para detectar y entender qué es valor para el cliente y cómo crear productos que puedan proveerlo. A partir de esa comprensión de los requerimientos del cliente y su traducción en datos objetivos (las características de los productos o servicios), se realiza la construcción del valor a entregar. La propuesta de valor es aquel beneficio o solución que ofrecemos a cambio de un pago


Grafico 01

Es clave identificar que necesidades son relevantes para los clientes, nunca perdiendo de vista que la competencia también crea valor. Por ello, debemos establecer qué beneficios y soluciones ofrecemos, y cómo pueden ser medidos frente a los que ofrecen nuestros competidores. Entonces, elegir nuestra propuesta de valor es una decisión altamente estratégica pues establecerá nuestra posición competitiva. Necesitamos definir:

  • En qué aspectos relevantes para el cliente nuestro valor será superior al de la competencia.
  • Cómo haremos para que sea percibido.

Es obvio que nuestro valor será superior será nuestra ventaja competitiva. Si su producto o empresa fuera un gerente y no genera cada vez más valor que sus colegas, podría pasarle lo que le pasó a un conocido. Su jefe lo llamó a la oficina “Licenciado García, no sabemos qué haríamos sin usted… pero desde mañana vamos a averiguarlo”[1]. LA ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA Sueños realidad 02Como cada cliente es diferente, nos vemos obligados a identificar grupos homogéneos y satisfacer necesidades relevantes de cada uno de ellos.

Bajo esa premisa, las estrategias han procurado crear y entregar valor desde diversas perspectivas:

  • Físico-funcional: brindar a los clientes valor a través de lo que el producto hace.
  • Simbólica: brindar a los clientes valor a través de lo que su marca representa.
  • Económica: brindar a los clientes valor a través de lo que el producto cuesta: el precio bajo percibido como una ganancia o ahorro.
  • Servicios de posventa: brindar a los clientes valor a través de lo que asegura la compra: la tranquilidad de contar con una solución si hay un problema durante el uso del producto.

Además, otras estrategias a ser tenidas en cuenta complementan las anteriores y se centran en aspectos que son habilitadores o facilitadores en la creación y entrega de valor al cliente:

  • Innovación: foco en el desarrollo de productos para tener un liderazgo que proyecte una imagen de vanguardia, factor crítico en la era tecnológica.
  • Desarrollo de clientes: penetración y/o desarrollo de mercados con el propósito de crear el más alto grado de intimacy (intimidad con el cliente).
  • Costo mínimo total: alcanzar la excelencia operativa de modo de tener el precio más competitivo sin perder rentabilidad.

Sean expertos en productos, clientes o procesos, las tendencias muestran que una empresa no utiliza una única estrategia, sino varias, donde cada área procura crear y entregar valor desde su propio ámbito, de modo que la percepción de valor no llene sólo una, sino la mayor cantidad de necesidades relevantes. Preguntas tales como ¿cuál es su visión?, ¿qué estrategia tiene?, ¿cuánto conoce a sus clientes?, ¿cómo crea valor para ellos? y ¿de qué modo mide cómo lo perciben? le ayudarán a responderse si su estrategia y la consiguiente propuesta de valor son las adecuadas.

Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com ________________________________________________________________________________
© GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos. [1] El chiste original es de una caricatura de Glasberton
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En la actualidad todas las organizaciones requieren equipos de alto desempeño para cumplir sus metas. Sin embargo, el proceso de formación no es sencillo. Los invito a explorar factores endógenos que pueden prevenirse  o corregirse tempranamente. La formación de equipos de alto desempeño es crucial para muy diversas actividades: el teatro, la música, la cirugía, el deporte o las empresas son buenos ejemplos. Como decía el Dr.René Favoloro, “hace mucho que el yo fue reemplazado por el nosotros”.

Trabajo en Equipo 01

Sin embargo, no es fácil articular voluntades en pos de un propósito. Un colaborador no sólo aporta su saber hacer o sus competencias, sino que carga con su propia naturaleza. Su emocionalidad modela cómo percibe la realidad y su modo de comunicarse. Por ello, es absurdo esperar que las competencias se potencien si primero no se relacionan positivamente las personas. Ocurre que en los equipos se asumen roles. No me refiero a las posiciones formales, sino a las funcionales, que con frecuencia se presentan más bien como disfuncionales. El negativo, el indiferente y el perfeccionista no faltan en ningún equipo.

Orwell lo ilustra magníficamente en “La rebelión en la granja”, donde cada animal adopta una posición diferente ante el conflicto. Por ejemplo, podemos ver en el burro Benjamín a aquel que nunca se compromete y se limita a observar con resignado pesimismo. Si no hay autoconciencia del rol asumido será muy difícil que surja una voluntad colectiva. Se requiere una reflexión profunda sobre qué valores deben guiar el comportamiento del equipo. El propósito, desde luego, es impulsarlo como una flecha en dirección al objetivo.

Seguramente será difícil -y doloroso- aceptar nuestra propia imagen en un espejo; por ello, en ocasiones necesitaremos que alguien nos ayude a reconocerla y nos motive para emprender el camino del cambio. Un segundo aspecto relacionado con el primero son los intereses personales. Cuando nuestra propia agenda está por encima de la que nos convoca, difícilmente podremos integrarnos con los otros: formaremos un grupo, nunca un equipo. En el momento que los objetivos del conjunto entren en conflicto con los individuales se generará resistencia.

Muchos han padecido a saboteadores que aunque defienden técnicamente sus posiciones, se mueven por intereses egoístas subyacentes. El abordaje no es sencillo pues no siempre es una actitud manifiesta;  las personas evitan quedar expuestas y tratan de guardar las formas. Allí el liderazgo se vuelve crítico pues tiene la tarea de alinear los intereses personales a los del equipo.  Desde luego, hay para ello un creciente número de herramientas. Un tercer factor es el desconocimiento de las fases del proceso de formación de equipos de alto desempeño.

Tradicionalmente se habla de forming, storming, norming y perf|orming. A resumidas cuentas, al principio prima la cortesía: todos se presentan y contemplan el reto que tienen por delante; es el periodo de conocimiento. Cuando comienzan las dificultades, aparece la fase de discrepancia o conflicto, donde inevitablemente se asignan culpas y reproches pero a la vez comienza a exponerse la realidad sin maquillajes. Sólo se pasa a la siguiente etapa estableciendo acuerdos. Se asumen compromisos, y los que no puedan o no quieran aceptarlos probablemente queden afuera.

Finalmente se llega a la etapa de alto desempeño o brillo, donde el todo es más que la suma de las partes. El elemento más importante (que debe medirse a lo largo de todas las fases) es el grado de confianza entre los miembros del equipo. Cuando hay confianza se aceptan las limitaciones y se trabaja por superarlas, así como se reconocen las habilidades y se pone el foco en aprovecharlas y multiplicarlas. Es importante que los miembros del equipo conozcan a priori la dinámica de su proceso constitutivo La confianza es a la vez habilitadora y facilitadora.

No se regala: se conquista. Por ello es imperativo preparar a los equipos para manejar el conflicto. El punto de partida es fijar la mirada no en los otros, sino en uno mismo. Sólo la aceptación de las propias limitaciones permite aceptar las ajenas. Al mismo tiempo, identificar las fortalezas que uno posee le ayudará a entender cuál puede ser su contribución y también a reconocer las de sus colegas. Cada integrante debe ser consciente desde el principio que un equipo es como una nave en medio de la tormenta, en la que se salvan todos o no se salva nadie.

Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com © GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos.
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Planificación Estratégica

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EL CAMINO MÁS EFECTIVO PARA ALCANZAR SUS METAS

ADIAR es un método que guía el proceso de Planificación y Gestión Estratégica. El nombre proviene de sus cinco pilares: Análisis, Detección de Oportunidades, Ideas, Acciones y Resultados. El Método ADIAR se basa en la información disponible, la identificación de oportunidades que se transforman en iniciativas, las cuales se ejecutan y se miden al mismo tiempo, de modo de evitar y corregir los desvíos en forma inmediata.

Metodo Adiar 06 (fondo blanco)  

INTRODUCCIÓN Todo negocio parte de la INFORMACIÓN. Sin información vemos sombras en la oscuridad.  Sin embargo, la información por sí misma no basta. Para que se vuelva útil, la información disponible debe ser sometida a un ANÁLISIS que nos señale OPORTUNIDADES. Las OPORTUNIDADES son el driver que impulsa la creación de IDEAS. Todo negocio y todo proyecto se construyen a partir de las IDEAS. El PENSAMIENTO transforma las OPORTUNIDADES percibidas en IDEAS. Desde luego, tampoco las ideas bastan por sí mismas. Para ser efectivas, requieren ser traducidas en ACCIONES. Son las ACCIONES son las únicas que producen RESULTADOS.

Metodo Adiar 07    

CÓMO TRABAJA EL MÉTODO ADIAR

  1. ANÁLISIS

Las grandes empresas consideran la información un factor clave de éxito. Tanto las estadísticas de producción y ventas como el comportamiento de un mercado y el desempeño que cada empresa tiene en él son reveladores. La información proviene de dos tipos de fuentes: internas y externas. La principal fuente interna son los RESULTADOS (es imprescindible mantener actualizadas las estadísticas de ventas, producción, etc.). Pero, si un negocio es nuevo, sólo cuenta con las fuentes externas: información general e información de mercado. Sin embargo, la información por sí misma no basta; para que sea útil debe ser sometida a análisis, pues, como hemos dicho, es el análisis el que le da significado.

El ANÁLISIS es el proceso por el cual la INFORMACIÓN adquiere SIGNIFICADO. Desde el momento que iniciamos el proceso, lo ejecutamos desde dos perspectivas simultáneas:

  • La RACIONAL, que se basa en conocimiento técnico-profesional y en el pensamiento lógico.
  • La EMPÍRICA, que se basa en la experiencia y el criterio gerencial.

Estas fuerzas, el conocimiento técnico-profesional y la experiencia, el pensamiento lógico y el criterio gerencial, están en permanente diálogo.  

  1. DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES

02 Detección de Oportunidades (fondo blanco)
De las CONCLUSIONES del ANÁLISIS surge la DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES. El ANÁLISIS nos permite establecer un DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. Un diagnóstico es la interpretación de los hallazgos del análisis, que nos hace reconocer una situación con sus beneficios, perjuicios, costos y riesgos, identificar sus causas y establecer su dirección o tendencia.

Cada uno de estos elementos son OPORTUNIDADES DETECTADAS. Definimos como oportunidades a todos aquellos factores sobre los que podemos actuar para cumplir nuestros fines. Para la generación de DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES:

  • Desde el criterio racional son claves la capacidad de observación, el grado de comprensión y la habilidad de deducción.
  • Desde el criterio empírico son claves la imaginación y la intuición.

 
  1. IDEAS

03 Ideas (fondo blanco)Si la DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES es un diagnóstico, las IDEAS son su tratamiento. Las IDEAS son enunciados que postulan qué vamos a hacer para aprovechar al máximo a las oportunidades detectadas; son caminos que determinarán nuestras ACCIONES. La GENERACIÓN DE IDEAS es guiada por el aspecto empírico.

La creatividad y la innovación ocupan el lugar preponderante, pues la deducción sin imaginación e intuición es inútil. Sin embargo, el aspecto lógico funciona como un corrector o editor que evita los excesos y desvíos. Dicho de otro  modo, el creador deja fluir su pensamiento sin freno alguno, pero el corrector revisa paso a paso lo que hace el creador y lo cuestiona. El creador rompe moldes; el corrector le impone los límites.

El creador propone; el corrector dispone: “esto sí, esto no”, “cambiemos aquí, adaptemos allá”. El input lo da el creador, pero el corrector es quien, sobre lo recibido del creador, determina el output[1].  

  1. ACCIONES

04 Acciones (fondo blanco)Las IDEAS se estructuran en un PLAN ESTRATÉGICO, un documento que enfoca el esfuerzo y los recursos de la organización. En este documento las IDEAS se organizan, priorizan y alinean, fijando objetivos, y se traducen en ACCIONES que primero se definen, luego se ejecutan y finalmente se miden. Las ACCIONES se definen para ser realizadas. Sin EJECUCIÓN no hay ACCIÓN.

Entonces, las ACCIONES son la implementación de las IDEAS en forma concreta, material, realizable y medible: las ACCIONES son lo que la organización hace para concretar las ideas, ejecutando lo planificado y confrontando sus resultados con los esperados. Así como las IDEAS son enunciados que dicen qué vamos a hacer, las ACCIONES muestran cómo procedemos.

Incluso, una IDEA puede derivar en varias ACCIONES, porque las IDEAS son estrategias, y las ACCIONES son tácticas para ejecutar esa estrategia. Las ACCIONES exigen mucho más que la traducción de una IDEA: requieren RECURSOS, y entre ellos son esenciales tanto las PERSONAS como los MATERIALES, y el diseño y medición de los PROCESOS, secuencias de pasos con entrada y salida, para ejecutarlas. Durante todo el proceso es fundamental la dirección que se le dé a la ejecución.

Aquí la clave es el LIDERAZGO, que podemos definir como hacer que las acciones se realicen tal como habían sido planificadas.  

  1. RESULTADOS

05 Resultados (fondo blanco)La EJECUCIÓN es la parte más crítica de un negocio o proyecto pues convierte lo virtual -las IDEAS– en algo real: ACCIONES que producen RESULTADOS. Sólo las ACCIONES generan RESULTADOS. Los RESULTADOS son números que nos indican el producto o efecto de nuestras ACCIONES. Entonces, antes de implementar una ACCIÓN debe establecerse cómo será medida y qué se espera obtener de ella.

Para tener valor un RESULTADO debe medir lo que se espera de las ACCIONES en forma directa; Para tener significado, debe ser confrontado con el que nos habíamos propuesto, la meta establecida. El criterio para medir un resultado se llama INDICADOR. Su elección es importante pues debe medir la consecuencia de las acciones en la forma más específica e inmediata posible. El RESULTADO que nos proponemos alcanzar a través de una ACCIÓN medida por el INDICADOR seleccionado, se llama META.

Una meta debe ser clara, cuantificable y tener plazo de cumplimiento.   CÍRCULO VIRTUOSO Los RESULTADOS retroalimentan el sistema convirtiéndose en INFORMACIÓN para la continuidad del proceso; nos permiten ratificar la dirección del Plan o la necesidad de rectificarlo. De todos modos, Método ADIAR  nos obliga a medir resultados no sólo al final de las acciones sino durante toda su ejecución. A estos resultados deben añadirse las fuentes externas de las que hablamos al principio: información general e información de mercado.

Con ambas fuentes, interna y externa reiniciamos el proceso, generando un nuevo ANÁLISIS.  

06 Círculo Virtuoso (fondo blanco)

  Metodo Adiar 04 (fondo blanco)  
GLOSARIO:

Análisis:
Es el proceso por el cual la información adquiere significado. Oportunidades: Son todos aquellos factores sobre los que podemos actuar para cumplir nuestros fines.

Ideas: Son enunciados que postulan qué vamos a hacer para aprovechar al máximo a las oportunidades detectadas; son caminos que determinarán nuestras acciones.

Acciones: Son la implementación de las ideas en forma concreta, material, realizable y medible; son lo que la organización hace para concretar las ideas, ejecutando lo planificado y confrontando sus resultados con los esperados.

Resultados: Son números que nos indican el producto o efecto de nuestras acciones.   [1] Estos conceptos surgen de los actuales conocimientos de neuroanatomía y neurofisiología donde se ha identificado al hemisferio cerebral derecho como el creativo y emocional, y al izquierdo como el lógico y metódico.

ADIAR  es un método que utiliza la interacción simultánea y secuencial ambos “cerebros”.
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