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Restaurante 02
“El cliente percibe el servicio bajo sus propias condiciones. Es el cliente quien paga la tarifa –o no la paga- por una razón o serie de razones que él o ella determinan. Punto. No hay debate. No hay discusión”. (Tom Peters)
ACTITUD E HISTORIAS QUE IMPACTAN Podríamos decir que actitud es el compromiso de mejorar cada día nuestros resultados actuando con pasión y responsabilidad. Al hablar de actitud, las historias que más impacto generan en una organización son las protagonizadas por sus propios colaboradores. Pensemos en historias que demostraron actitud.

Seguramente algunos recordarán pedidos obtenidos cerca de la medianoche en un día de cierre de ventas, sin los cuales no hubieran llegado a sus metas. Otros traerán a la memoria sugerencias que redujeron malgastos. Por ejemplo, en cierta ocasión una compañía advirtió que los clientes reclamaban cada vez con mayor frecuencia que algunos empaques llegaban vacíos. Se trataba de pequeñas cajas de cartón cerradas. El proceso terminaba cuando las cajas supuestamente llenas pasaban por una ancha banda transportadora; durante el trayecto una máquina grababa el número de lote y la fecha de vencimiento con tinta inkjet, tras lo cual se procedía a acondicionar los envases en sobres de nylon.

El gerente de Producción reunió a su equipo para discutir cómo resolver el problema. Alguien sugirió que se revisaran las cajas manualmente, una por una, antes de ser envueltas en el nylon. Obviamente el analista de costos dijo que el personal necesario sumado al tiempo de la revisión afectaría seriamente el margen de utilidad. Un ingeniero, que era muy lector y estaba familiarizado con las últimas novedades tecnológicas, sugirió comprar un equipo de visión infrarroja que permitía detectar las cajas vacías durante su paso por la banda.

Al evaluar la idea, a pesar de la alta inversión que requería, se la consideró la más apropiada; incluso el analista de costos comentó la posibilidad de conseguir el equipo por leasing. Pero justo pasó por allí una persona de limpieza que al escuchar el problema pidió permiso para hablar: – ¿Por qué no compran un ventilador? Sólo hay que regularlo de acuerdo al peso de las cajas. Las vacías saldrán volando mientras que las llenas seguirán por la banda para que les pongan las bolsitas. Con su propuesta ahorró miles de dólares.

Historias como esta se convierten en leyenda en las organizaciones, y sirven para motivar a los colaboradores a esforzarse más y aportar ideas. Las actitudes y las acciones tienden a imitarse, por eso es clave compartir e impulsar aquellas que demuestran que quien quiere, ¡puede!   LA SILLA DE LARRY Caterers At WorkLa actitud es un patrón de comportamiento que pone al cliente por encima de todo. Olive Garden es una cadena de restaurantes de comida italiana, muy extendida en los Estados Unidos.

Hay una historia que se ha vuelto parte del “folclore” de la organización y que se suele contar cuando ingresa nuevo personal o se realizan inauguraciones de nuevos locales, acerca de un cliente llamado Larry. Se cuenta que Larry llegó a uno de los restaurantes de la cadena y no encontró una silla lo suficientemente cómoda para sentarse debido a su exceso de peso. Dirigió una carta al Presidente de la empresa, alabando la comida y reclamando por los asientos.

En vista de la queja, el directivo ordenó comprar y colocar dos sillas sin “apoyabrazos” en todos los locales de Olive Garden para que estén disponibles en el momento que se las necesite. Desde luego, este gesto resolvió el problema, pero además envió un mensaje poderoso: Al difundirse la historia entre sus miembros, quedó en evidencia la importancia que tienen las necesidades de los clientes para la organización. Es un mensaje que mueve a actuar de un modo pronto y efectivo a fin de generar satisfacción en el visitante.

El éxito de una organización no depende tanto de la capacitación o sus reglas, sino de las acciones de sus miembros que sirven de ejemplo a los demás, para saber qué se espera de ellos. Responder positivamente a las necesidades de los clientes debe entenderse como una actitud natural de los colaboradores y no como una obligación laboral.  

NO SÓLO HAY QUE SER Y HACER, SINO PARECER.

Caterers At Work
Hay personas que aman su uniforme. Están orgullosas de pertenecer a la empresa cuya vestimenta utilizan. Sienten que su indumentaria, con el logo y sus colores, las distinguen. Otros, en cambio, se definen como defensores de los derechos de los trabajadores y de la libertad, e insisten en vestirse como más les guste. No importa cuáles sean las razones, el criterio que debe regir son las expectativas del cliente. No se trata sólo de no incomodarlo sino de hacer de su contacto con nosotros una experiencia cada vez mejor.

Muchas compañías adoptan un reglamento de aspecto personal o un código de vestimenta. Por ejemplo, algunas no permiten que el personal tenga tatuajes visibles, que las mujeres usen uñas pintadas de forma inusual y aretes por encima de cierto tamaño, que los hombres usen barba, etc. pretendiendo hacer predecible y confortable la experiencia del cliente. Además, cuando no existe un elemento visual que permita identificar al personal hay posibilidad de confusión.  ¿Nunca se dirigió a otro cliente creyendo que era empleado de la tienda? Pero, como dijimos, el criterio no es la uniformidad, sino las expectativas del cliente: su idea de lo que espera recibir.


Observe esta imagen y responda a Ud. mismo si lo contrataría para trabajar en su empresa:

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La respuesta correcta es “depende”. Esta foto fue tomada en el Hard Rock Cafe de Maui, en Hawai, y el look del bar tender es justamente el que se espera de él, en ese ámbito. Pero si atendiera en un restaurante tradicional, seguramente antes de darle un trabajo muchos lo harían pasar por el barbero. LOS OBSERVACIONES DE LEN BERRY Leonard Berry es un reconocido experto en calidad de servicios, marketing y venta al detalle. Él identificó cinco factores básicos que los clientes evalúan para juzgar la calidad global del servicio:

  1. Confiabilidad: Capacidad de brindar un servicio constante, seguro y efectivo.
  2. Responsabilidad: Disposición a dar un servicio específico y ayudar a los clientes
  3. Seguridad: Conocimiento, cortesía y la capacidad de generar confianza
  4. Empatía: Atención individualizada a cada cliente
  5. Presencia: Aspecto agradable y visible

Como vemos, cuatro factores están directamente relacionados con la capacidad que tiene el colaborador de ofrecer un servicio acorde con las expectativas del cliente, y el quinto tiene que ver con la imagen del colaborador. Esta misma idea es recogida por otras expertas en el tema, que lo resumen en el siguiente cuadro: Percepcion de la Calidad y Satisfacción del Cliente
La actitud y la imagen constituyen dos poderosos diferenciadores en la percepción del cliente. Trabajemos en ellas para que nuestro servicio se convierta siempre en una experiencia que el cliente quiera repetir.

Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com © GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos.

CRÉDITOS DE LAS FOTOGRAFÍAS: La fotografía del bar tender de Hard Rock Cafe, de Maui, Hawai, fue tomada por el autor y posee sobre ella todos los drechos. Las restantes fueron tomadas de sitio web, siendo de dominio público. En el gráfico final, la fuente va mencionada debajo del él.
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Call center 02
“Todos hervimos a diferentes temperaturas”. (Ralph W. Emerson)
1. La experiencia comienza cuando la contestadora anuncia las eternas opciones seguidas de más opciones. Luego de oír por Operadora 02dos minutos la implacable vocecita, el cliente llega hasta usted. No se apure; demore en responder. Para estimular su producción de hiel, hágalo escuchar anuncios de la empresa, intercalando a cada minuto la frase “su llamado es muy importante para nosotros; enseguida le atenderemos”.

2. Al atenderlo, pídale todos los datos posibles para verificar su identidad; si es posible solicite el último análisis de sangre, incluyendo colesterol y glucemia. Aunque esto resulta difícil, puede estar seguro que el cliente sentirá como si estuvieran a punto de hacerle un tacto rectal.

3. Minimice el reclamo. Hágalo sentir que exagera. Es todo subjetivo y cuestión de opinión.

4. Dedique tiempo a exponer las causas lo más minuciosamente posible. El cliente odia las explicaciones: sólo quiere soluciones.

5. Dígale que debe consultar a un supervisor y, sin darle tiempo a asentir, ponga de inmediato la misma grabación con anuncios y la invencible frase corporativa “su llamado es muy importante para nosotros; enseguida le atenderemos”. Prepárese un café mientras al cliente le sube la bilirrubina.

6.Cliente enojado 02 Léale pausadamente el guión que le dieron en el call center sin salirse de él; recuerde que no le pagan por escuchar y entender lo que reclama su interlocutor sino por cumplir los procedimientos. Siempre incluya la frase “le comprendo”, aunque usted no sepa de qué le está hablando su cliente.

7.  Cuando logre que el cliente alce la voz para expresar su indignación, dígale que no es necesario que se ponga nervioso, que usted está tratando de ayudarlo y que así dialogar es imposible. Ignore que es una reacción a su forma de tratarlo y hágalo sentir culpable por expresar sus sentimientos inapropiadamente. Él es el problema, no usted.

8. Siempre remita todo reclamo a las políticas de la compañía. En ningún momento reconozca que usted está actuando como juez y parte, y que su único propósito es pagar lo menos posible por los errores de la empresa.

9. Cada tres o cuatro minutos, dígale que repita lo que le dijo porque lo escucha entrecortado. Es clave que siempre diga “por favor”. En casos desesperados, corte simulando que el llamado se interrumpió por razones ajenas a su voluntad. 10. Cliente enojado 01Luego de treinta minutos de entretenerlo, dígale que, si no está satisfecho, hable con su jefe. Prométale que de inmediato le pasará con él.

Coloque nuevamente la grabación. Prepárese un café mientras el cliente acumula más orina. Retome el llamado cambiando la voz y reinicie el proceso desde al punto 1. Si a esa altura el cliente no tuvo una crisis hipertensiva, una convulsión o un accidente cerebrovascular, Ud. debe replantearse si sabe o no trabajar en un call center.

Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com © GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos.
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Portada 01

“Todos hervimos a diferentes temperaturas”. (Ralph W. Emerson)

CASO 1 Reclamo 0124 de diciembre por la mañana. Los pasajeros esperan ansiosos en la sala de embarque porque no hay novedades del avión que procedente de Miami, los va a conducir a San Salvador. Allí cada uno hará conexión con el vuelo que le permitirá pasar la Nochebuena junto a su familia. Mientras por la enorme vidriera ven aterrizar un avión de otra compañía, escuchan el anuncio por los altoparlantes: – El vuelo 666 ha sido cancelado debido a la niebla sobre la pista. Deben aguardar a ser reasignados a otros vuelos. Haremos lo posible para que puedan llegar a su destino este mismo día. Una muchedumbre se acerca al mostrador y reclama. El empleado en tono autoritario dice – El problema es climático y, por lo tanto, no es responsabilidad de la línea aérea. – Pero vimos llegar un vuelo de otra aerolínea… – Nuestro vuelo tenía que arribar diez minutos antes; en ese momento había niebla en la pista. El que usted menciona llegó después. Según el Convenio de Varsovia de 1929, el Protocolo de la Haya de 1955 y los Protocolos de Montreal de 1975, la responsabilidad no es nuestra. – Pero, fueron sólo diez minutos, ¡diez minutos! – Lo sentimos. No es nuestra culpa. El avión debía cumplir su horario. Si se demoraba aquí -y nunca se sabe cuánto tiempo tomaría-, llegaba tarde a San Salvador que era su destino final, así que, de todos modos, habrían perdido las conexiones. – ¿Y ahora qué hacemos? – Le insistimos: el problema no es nuestro. Veremos cómo reubicarlos pero no podemos garantizarles que llegarán hoy a sus destinos. Hay que conseguir lugar en otros vuelos, y en estas fechas, todos suelen estar sobrevendidos. CASO 2 Reclamo 02El ejecutivo llega a su hotel por la noche, luego de haber visitado clientes, negociado órdenes de compra, realizado cobros y atendido reclamos. En el ascensor escucha que un pasajero comenta no pudo enviar correos electrónicos durante la tarde. Llega a su cuarto, se da una ducha y se sienta frente a la computadora para enviar el informe del día y pasar los pedidos. Se conecta a la red del hotel y coloca la clave que le dieron en la recepción. Cuando intenta revisar su correo, aparece un mensaje en la pantalla “Es este momento no hay ninguna conexión establecida; comuníquese con su proveedor de internet”. Preocupado, llama a la operadora: – Por favor, necesito ayuda. No hay internet en la habitación. – Disculpe, señor; estuvimos así toda la tarde. La falla es del proveedor. Está trabajando para resolver el problema. – ¿En cuánto tiempo estiman que estará resuelto? – No sabemos, pero pueden ser varias horas. – ¡Pero yo necesito conectarme para trabajar! – Lo comprendo, pero el problema no es nuestro. El proveedor ha reportado fallas en sus servidores. – Pero, ¿qué puedo hacer? – Lo sentimos, pero el problema está fuera de nuestras manos. Le reitero que la falla se origina en el proveedor, no en nosotros. CASO 3 Reclamo 03La mujer llega preocupada al inmenso local de la cadena de electrodomésticos más grande del país. Lleva en la mano la factura y el recibo, y habla con el vendedor: – Recordará que esta mañana compré aquí una refrigeradora. La conecté a la corriente. Arrancó sin problemas, pero a los treinta minutos dejó de funcionar. Sentí a olor a quemado y la desenchufé. Luego probé el tomacorriente con una licuadora y funcionó bien. No es un problema de electricidad. ¡Se quemó la refrigeradora! – No se preocupe. Llévela a la sala de reparaciones que nuestro equipo la atenderá gustosamente. – Pero, ¡es nueva! ¡La acabo de comprar! – Pero Ud. me dijo que funcionó por treinta minutos, ¿cierto? – Sí… – Entonces, según el contrato de compra no le podemos dar una nueva. Aunque sea una falla de fábrica, debe llevarla al taller. – Pero, ¡me vendieron una refrigeradora con problemas! ¡Deberían darme una nueva! ¡Sólo funcionó media hora! – Señora, nosotros somos solamente distribuidores. Tenemos nuestras políticas que se alinean con las del fabricante: si el producto se usó, debe ir a reparaciones. – ¡Me dieron un producto fallado! – Lo sentimos, pero el problema fue causado por el fabricante, no por nosotros. De nuestra parte le estamos dando la opción de repararla; si no, debería comprar una nueva. – ¿No tiene garantía? – ¿Ud. pagó el 20% adicional? – No, la compré al precio que decía la oferta. – Entonces, lamentablemente, va a tener que dejarla. La fábrica nunca se hace cargo. De todos modos, en quince días estará arreglada y voy a llamar a reparaciones para que le hagan un descuento.  TRES HISTORIAS, UNA MISMA EXPERIENCIA Reclamo 04Estas tres historias contienen una misma experiencia. En primer lugar, cuando los clientes reclamaron se les dio una explicación, no una solución. ¿De qué sirve ahondar sobre las causas del problema? ¿Cómo contribuye a resolverlo? La explicación produce frustración, no aceptación o consuelo. En segundo lugar, la explicación no consistió en una simple descripción de hechos, sino que fue una justificación, un modo de quedar librado de toda responsabilidad. Uno se pregunta ¿cuál es el propósito de la respuesta? ¿Probar la inocencia o ayudar al cliente? Muchas empresas prefieren protegerse de posibles demandas que trabajar para recuperar la preferencia de sus potenciales demandantes. Sin embargo, decir “no es culpa nuestra” o “la responsabilidad es del proveedor” no exime a la empresa o al empleado de su compromiso con el cliente, que depositó en ellos su dinero y su confianza, y se siente defraudado. En tercer lugar, en el avance de la conversación, la actitud y el lenguaje consecuente parecen abordar el problema como una confrontación y no como una cooperación. Se pierde de vista que no se trata de quién tiene la razón, sino de cómo se puede ayudar al que padece el problema. Muchos clientes se exaltan ante situaciones no previstas que los perjudican, y manifiestan su enojo de un modo inapropiado. Sin embargo, hay que entender que la indignación del cliente es una reacción a una acción o inacción de quien lo atiende; lo violenta la incapacidad de quien en lugar de poner su energía en arreglar la dificultad, se dedica a defenderse. EL PRINCIPIO DEL CAMBIO Reclamo 05¿Quién no ha pasado por alguna situación similar? ¿Quién no ha sufrido la tiranía de un empleado que es a la vez juez y parte? ¿Quién no se ha sentido indefenso cuando frente a una contingencia, los responsables de atenderla sólo se preocupan por justificarse? La inmensa mayoría nos identificamos con los clientes, quienes son víctimas del maltrato. Pero preste atención ahora porque voy a dar un giro radical en el relato: Muchas veces nosotros no somos las víctimas, sino victimarios; somos aquellos que, en lugar de ayudar a sus clientes, explican, se justifican y confrontan. Más grave aún es que generalmente no nos damos cuenta. Thomas Kühn en su famosa obra “La Estructura de las Revoluciones Científicas” descubrió que con frecuencia los investigadores ignoraban inconscientemente aquellas observaciones que contradecían sus hipótesis. Lo atribuyó a sus paradigmas, que son las diversas formas que los seres humanos tenemos de percibir e interpretar la realidad, estrechamente vinculadas a nuestras expectativas. En el ámbito empresarial, también tenemos nuestros paradigmas, y generalmente aparecen como puntos ciegos: están allí, pero simplemente no los vemos. Preguntémonos cuántas veces aceptamos en los nuestros lo que condenamos en los ajenos. Si escucháramos más atentamente a nuestros clientes y no minimizáramos sus opiniones, quizás romperíamos el círculo en el que nos hemos encerrado. Pasaríamos de la indiferencia o la negación a tener como primera obligación comprender al cliente y proveerle soluciones.  INTENCIÓN DE RECOMPRA Reclamo 06Años atrás una compañía multinacional realizó un estudio sondeando intención de recompra en tres grupos de clientes: Los que nunca habían tenido problemas, los que habían tenido problemas y fueron resueltos satisfactoriamente, y los que habían tenido problemas pero no fueron resueltos satisfactoriamente. La mayor intención de recompra provino del grupo que tuvo problemas pero fueron resueltos favorablemente (89% y 92% respectivamente). Además, el conocido estudio de Jones & Sasser demostró que a diferencia de los clientes extremadamente satisfechos, los meramente satisfechos abandonan marcas y proveedores con relativa facilidad. Dicen en su estudio: “servicios o productos defectuosos no son la única causa -y quizás no sean siquiera la causa principal- de un alto índice de insatisfacción. A menudo la empresa… tiene un proceso inadecuado para conservar los clientes apropiados cuando han tenido una mala experiencia”. Crear un cliente es costoso, pero perderlo por negligencia -entendida como el mal manejo de un problema- lo es mucho más. La atención de reclamos, objeciones, malentendidos y otras formas de resistencia como la indiferencia o el escepticismo, requiere de técnicas profesionales de ventas. Sin embargo, cualquier técnica está condenada al fracaso si no tiene claro sus objetivos: satisfacer de una forma superior al cliente como medio para ganar o acrecentar su lealtad. Para ello es imperioso generar en él confianza, y cada vez que sea puesta a prueba resolver los problemas, para no defraudarla. Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com ____________________________________________________________________________________________________ © GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos. .
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