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Desarrollo Humano
No me gustan las malas palabras. No las uso y las vulgaridades me incomodan. Sin embargo, cuando manejo y alguien se cruza en mi camino me transformo. No paro de decir “palabras que no están en la Biblia”, aunque, como las ventanillas son polarizadas, el otro jamás se entera. ¿Catarsis? Puede ser, pero también intolerancia y falta de paciencia. Hay días en que esa queja interior no me ocurre sólo en el auto; salgo de mi casa y pareciera que lo único que encuentro son problemas, y cada pequeño desajuste es como un vaso de hiel que incrementa mi amargura. Aunque no me cuesta sonreír, me doy cuenta que a veces dejo que la realidad -mis propias emociones acerca de la realidad- me manejen. Y, desde luego, no gano nada. En realidad, pierdo la oportunidad de vivir un día a pleno.

A veces dejo que la realidad -mis propias emociones acerca de la realidad- me manejen. Pierdo la oportunidad de vivir un día a pleno.

Por ello, me he propuesto adoptar otros patrones de comportamiento. Aprendí de una distinguida educadora. Cada vez que le pregunto cómo está; invariablemente, y con amplia una sonrisa, contesta bendecida. Recientemente me compartió algunas situaciones muy duras que tuvo que superar desde su juventud. Allí comprendí que su respuesta no era una costumbre: era su actitud ante la vida.

Autoliderazgo 03

PERCEPCIONES
 
Hay un curioso video que merece ser compartido. El protagonista se encuentra con una serie de pequeñas dificultades desde el inicio del día; ante cada una de ellas tiene un pensamiento. Sale del garage con su vehículo, y un niño se cruza con su patineta; molesto piensa alguien debería hablar con sus padres. Se coloca en la fila para un giro a la izquierda, y una camioneta dobla ignorando deliberadamente la señal; ese se cree el rey de la calle. Llega al lugar donde va a desayunar, y a punto de estacionar, una mujer ocupa el espacio que él había elegido; la reina del parqueo ocupa mi lugar. Ingresa a la cafetería y debe ponerse al final de una larga cola…

Luego de varios minutos, cuando va a ordenar su café, se interpone otro cliente pidiendo una galleta adicional. No hay problema. Para los demás mi tiempo no cuenta. Finalmente hace el pedido y le indican que debe tomar asiento y esperar. Esto no tiene arreglo. Mientras espera, ocurre lo inesperado. Un enorme caballero de aspecto intimidante le entrega un pequeño estuche. Sorprendido, lo abre; contiene un par de anteojos. Levanta la vista y el extraño ha desaparecido. Por curiosidad, se prueba los lentes y empieza ver delante de cada cliente de la cafetería letras que se mueven. Al principio no entiende, pero luego descubre que son frases que describen qué le sucede a cada uno.

Autoliderazgo 01

Sobre una mujer lee luchando contra el cáncer, sobre otra, problemas en su matrimonio; observa un padre compartiendo un café con su pequeño hijo y lee acaba de perder su trabajo. Al fin se acerca el muchacho que trae el café y aparece la inscripción tratando de vencer sus adicciones. Abrumado, y sin quitarse las gafas, sale del lugar y choca con una mujer sobre la que lee dos trabajos para mantener a sus hijos. Sube al auto y decide regresar a su casa. En el camino aparecen personas con inscripciones semejantes. Llega. Cuando está por quitarse los lentes pasa el niño de la patineta sobre el cual dice nadie a quien le importe. Allí toma conciencia. Lo llama y le dice, amigo, ¿cómo estás? Te veo siempre pasar por aquí… Me dije yo soy ese hombre y necesito renovar mi visión. Obviamente el problema no radica en las circunstancias sino en la forma de percibirlas. Según nuestra percepción será nuestra respuesta.

El problema no radica en las circunstancias sino en la forma de percibirlas. Según nuestra percepción será nuestra respuesta.

AUTOLIDERAZGO Para cambiar nuestra forma de abordar la realidad debemos comenzar liderándonos a nosotros mismos. El autoliderazgo exige disciplina, entendida como una manera responsable y positiva de hacer las cosas. Obviamente para ello necesitamos desarrollar un alto compromiso con nosotros mismos para sostenerla.

Debemos comenzar liderándonos a nosotros mismos. El autoliderazgo exige disciplina, entendida como una manera responsable y positiva de hacer las cosas.

Si la disciplina es el motor, la motivación es el combustible. La motivación incluye dos elementos esenciales para autoliderarnos: fe y gratitud. Como amante del gospel, una canción titulada “I never lost my praise” me ha inspirado en estos días, en la versión del Brooklyn Tabernacle Choir. Traducido al español su coro dice:

“No he perdido mi esperanza, no he perdido mi gozo, no he perdido mi fe; pero, sobre todo, no he perdido mi alabanza”

Autoliderazgo 05

No sé qué pruebas habrá superado el autor, pero ser valiente y agradecido en medio de las dificultades es actitud. En medio de la tormenta ha decidido no ir donde el viento lo lleve, sino ajustar las velas para que ese mismo viento lo lleve a dónde él quiere llegar.

© Pablo R. Bedrossian, 2016. Todos los derechos reservados, a excepción de las fotografías, que son de dominio público. El autor de esta nota es CEO de GO UP / Expertos en Negocios, www.goup-ca.com
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Georges de La Tour (1593-1650) fue un pintor francés de quien poco se supo hasta el redescubrimiento de varias obras suyas en el siglo XX. Es famoso por sus intensos claroscuros que denotan la influencia de Caravaggio. Sin embargo, no todas sus obras adhieren al tenebrismo. En una visita al Metropolitan Museum of Arte (el MET) de New York, tuve oportunidad de admirar su pintura conocida en inglés como “The Fortune Teller”, que me atrajo inmediatamente.

Copy of DT36

Llamada en español “La Adivinadora de la Fortuna”, “La Buena Ventura” o simplemente “La Adivina”, se aparta de los típicos motivos religiosos. Plantea una situación plenamente humana, la de un joven timado por un grupo de mujeres. Propongo dejar por un rato la cuestión moral (supongo que la mayoría detesta el engaño y el hurto), y abordar esta obra desde la perspectiva del trabajo en equipo. Cuatro mujeres rodean al elegante joven que parece expectante. Basta ver su mirada y sus manos. Las tres mujeres de piel trigueña que lo rodean son supuestamente gitanas, reputadas en aquella época como adivinas. A nuestra derecha, la más anciana le lee la suerte con una moneda.  

Mano mostrando moneda Mientras tanto, la del extremo derecho, levantando disimuladamente el borde del jubón, mete su mano en el costado del muchacho,
probablemente en un bolsillo.

Mano vaciando bolsillo
Una tercera mujer, detrás a la izquierda, parece mirar con atención a la mujer blanca que completa el cuarteto femenino.

Miradas cruzadas
Sobre esta mujer blanca leí alguna vez que probablemente era la esposa del joven y que veía a la primera gitana a nuestra izquierda con desconfianza, a pesar que desde su posición no podía observar la mano ajena sobre su ingenua pareja. Quien formuló ese comentario seguramente terminaría siendo otra víctima, pues la mujer de tez blanca trabaja con las gitanas: en silencio, por debajo está cortando con sus manos la cadena de oro del joven. Su mirada no es desconfianza sino de complicidad.

Mano cortando cadena

 LECCIONES DE TRABAJO EN EQUIPO Mujer mano bolsillo

La obra ilustra magistralmente principios del trabajo en equipo. Veamos brevemente alguno de ellos:
1) Los equipos tienen un objetivo o misión compartida; en este caso, tristemente, robar al joven.
2) Los equipos definen una estrategia: en la pintura, la distracción que permite el ataque simultáneo.
3) Los equipos siguen un plan. La estrategia no se ejecuta improvisadamente. En esa planificación, los equipos asignan tareas y roles. La gitana a nuestra derecha distrae, la primera gitana a nuestra izquierda usa delicadamente la mano intentando apropiarse de una cadena, la mujer blanca corta la cadena de oro del otro lado, mientras la Mujer corta cadenasegunda gitana a nuestra izquierda controla las acciones. La planificación también incluye disponer los recursos necesarios alcanzar el objetivo: en la obra, la gitana a la derecha tiene una moneda y la mujer de tez blanca lleva una tijera o alicate.
4) Los equipos establecen canales y momentos de comunicación. En nuestro ejemplo, notamos la comunicación visual entre la gitana vigía y la mujer blanca.
5) Finalmente, los equipos trabajan con sincronización. La estrategia elegida requiere que las cuatro integrantes actúen simultáneamente para generar la oportunidad que les permita cumplir su misión. No sabemos cuánto previó Georges de La Tour al componer “La adivina” pero sus lecciones están a la vista. Quizás un título más adecuado hubiera sido “Las timadoras” o, aún mejor, “Un gran equipo”.

Nota: La fotografía fue tomada y recortada del sitio del Metropolitan Museum of Art de New York, New York, Estados Unidos:  http://www.metmuseum.org/art/collection/search/436838

© Pablo R. Bedrossian, 2016. Todos los derechos reservados, a excepción de la fotografía.

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Portada 01

“Todos hervimos a diferentes temperaturas”. (Ralph W. Emerson)

CASO 1 Reclamo 0124 de diciembre por la mañana. Los pasajeros esperan ansiosos en la sala de embarque porque no hay novedades del avión que procedente de Miami, los va a conducir a San Salvador. Allí cada uno hará conexión con el vuelo que le permitirá pasar la Nochebuena junto a su familia. Mientras por la enorme vidriera ven aterrizar un avión de otra compañía, escuchan el anuncio por los altoparlantes: – El vuelo 666 ha sido cancelado debido a la niebla sobre la pista. Deben aguardar a ser reasignados a otros vuelos. Haremos lo posible para que puedan llegar a su destino este mismo día. Una muchedumbre se acerca al mostrador y reclama. El empleado en tono autoritario dice – El problema es climático y, por lo tanto, no es responsabilidad de la línea aérea. – Pero vimos llegar un vuelo de otra aerolínea… – Nuestro vuelo tenía que arribar diez minutos antes; en ese momento había niebla en la pista. El que usted menciona llegó después. Según el Convenio de Varsovia de 1929, el Protocolo de la Haya de 1955 y los Protocolos de Montreal de 1975, la responsabilidad no es nuestra. – Pero, fueron sólo diez minutos, ¡diez minutos! – Lo sentimos. No es nuestra culpa. El avión debía cumplir su horario. Si se demoraba aquí -y nunca se sabe cuánto tiempo tomaría-, llegaba tarde a San Salvador que era su destino final, así que, de todos modos, habrían perdido las conexiones. – ¿Y ahora qué hacemos? – Le insistimos: el problema no es nuestro. Veremos cómo reubicarlos pero no podemos garantizarles que llegarán hoy a sus destinos. Hay que conseguir lugar en otros vuelos, y en estas fechas, todos suelen estar sobrevendidos. CASO 2 Reclamo 02El ejecutivo llega a su hotel por la noche, luego de haber visitado clientes, negociado órdenes de compra, realizado cobros y atendido reclamos. En el ascensor escucha que un pasajero comenta no pudo enviar correos electrónicos durante la tarde. Llega a su cuarto, se da una ducha y se sienta frente a la computadora para enviar el informe del día y pasar los pedidos. Se conecta a la red del hotel y coloca la clave que le dieron en la recepción. Cuando intenta revisar su correo, aparece un mensaje en la pantalla “Es este momento no hay ninguna conexión establecida; comuníquese con su proveedor de internet”. Preocupado, llama a la operadora: – Por favor, necesito ayuda. No hay internet en la habitación. – Disculpe, señor; estuvimos así toda la tarde. La falla es del proveedor. Está trabajando para resolver el problema. – ¿En cuánto tiempo estiman que estará resuelto? – No sabemos, pero pueden ser varias horas. – ¡Pero yo necesito conectarme para trabajar! – Lo comprendo, pero el problema no es nuestro. El proveedor ha reportado fallas en sus servidores. – Pero, ¿qué puedo hacer? – Lo sentimos, pero el problema está fuera de nuestras manos. Le reitero que la falla se origina en el proveedor, no en nosotros. CASO 3 Reclamo 03La mujer llega preocupada al inmenso local de la cadena de electrodomésticos más grande del país. Lleva en la mano la factura y el recibo, y habla con el vendedor: – Recordará que esta mañana compré aquí una refrigeradora. La conecté a la corriente. Arrancó sin problemas, pero a los treinta minutos dejó de funcionar. Sentí a olor a quemado y la desenchufé. Luego probé el tomacorriente con una licuadora y funcionó bien. No es un problema de electricidad. ¡Se quemó la refrigeradora! – No se preocupe. Llévela a la sala de reparaciones que nuestro equipo la atenderá gustosamente. – Pero, ¡es nueva! ¡La acabo de comprar! – Pero Ud. me dijo que funcionó por treinta minutos, ¿cierto? – Sí… – Entonces, según el contrato de compra no le podemos dar una nueva. Aunque sea una falla de fábrica, debe llevarla al taller. – Pero, ¡me vendieron una refrigeradora con problemas! ¡Deberían darme una nueva! ¡Sólo funcionó media hora! – Señora, nosotros somos solamente distribuidores. Tenemos nuestras políticas que se alinean con las del fabricante: si el producto se usó, debe ir a reparaciones. – ¡Me dieron un producto fallado! – Lo sentimos, pero el problema fue causado por el fabricante, no por nosotros. De nuestra parte le estamos dando la opción de repararla; si no, debería comprar una nueva. – ¿No tiene garantía? – ¿Ud. pagó el 20% adicional? – No, la compré al precio que decía la oferta. – Entonces, lamentablemente, va a tener que dejarla. La fábrica nunca se hace cargo. De todos modos, en quince días estará arreglada y voy a llamar a reparaciones para que le hagan un descuento.  TRES HISTORIAS, UNA MISMA EXPERIENCIA Reclamo 04Estas tres historias contienen una misma experiencia. En primer lugar, cuando los clientes reclamaron se les dio una explicación, no una solución. ¿De qué sirve ahondar sobre las causas del problema? ¿Cómo contribuye a resolverlo? La explicación produce frustración, no aceptación o consuelo. En segundo lugar, la explicación no consistió en una simple descripción de hechos, sino que fue una justificación, un modo de quedar librado de toda responsabilidad. Uno se pregunta ¿cuál es el propósito de la respuesta? ¿Probar la inocencia o ayudar al cliente? Muchas empresas prefieren protegerse de posibles demandas que trabajar para recuperar la preferencia de sus potenciales demandantes. Sin embargo, decir “no es culpa nuestra” o “la responsabilidad es del proveedor” no exime a la empresa o al empleado de su compromiso con el cliente, que depositó en ellos su dinero y su confianza, y se siente defraudado. En tercer lugar, en el avance de la conversación, la actitud y el lenguaje consecuente parecen abordar el problema como una confrontación y no como una cooperación. Se pierde de vista que no se trata de quién tiene la razón, sino de cómo se puede ayudar al que padece el problema. Muchos clientes se exaltan ante situaciones no previstas que los perjudican, y manifiestan su enojo de un modo inapropiado. Sin embargo, hay que entender que la indignación del cliente es una reacción a una acción o inacción de quien lo atiende; lo violenta la incapacidad de quien en lugar de poner su energía en arreglar la dificultad, se dedica a defenderse. EL PRINCIPIO DEL CAMBIO Reclamo 05¿Quién no ha pasado por alguna situación similar? ¿Quién no ha sufrido la tiranía de un empleado que es a la vez juez y parte? ¿Quién no se ha sentido indefenso cuando frente a una contingencia, los responsables de atenderla sólo se preocupan por justificarse? La inmensa mayoría nos identificamos con los clientes, quienes son víctimas del maltrato. Pero preste atención ahora porque voy a dar un giro radical en el relato: Muchas veces nosotros no somos las víctimas, sino victimarios; somos aquellos que, en lugar de ayudar a sus clientes, explican, se justifican y confrontan. Más grave aún es que generalmente no nos damos cuenta. Thomas Kühn en su famosa obra “La Estructura de las Revoluciones Científicas” descubrió que con frecuencia los investigadores ignoraban inconscientemente aquellas observaciones que contradecían sus hipótesis. Lo atribuyó a sus paradigmas, que son las diversas formas que los seres humanos tenemos de percibir e interpretar la realidad, estrechamente vinculadas a nuestras expectativas. En el ámbito empresarial, también tenemos nuestros paradigmas, y generalmente aparecen como puntos ciegos: están allí, pero simplemente no los vemos. Preguntémonos cuántas veces aceptamos en los nuestros lo que condenamos en los ajenos. Si escucháramos más atentamente a nuestros clientes y no minimizáramos sus opiniones, quizás romperíamos el círculo en el que nos hemos encerrado. Pasaríamos de la indiferencia o la negación a tener como primera obligación comprender al cliente y proveerle soluciones.  INTENCIÓN DE RECOMPRA Reclamo 06Años atrás una compañía multinacional realizó un estudio sondeando intención de recompra en tres grupos de clientes: Los que nunca habían tenido problemas, los que habían tenido problemas y fueron resueltos satisfactoriamente, y los que habían tenido problemas pero no fueron resueltos satisfactoriamente. La mayor intención de recompra provino del grupo que tuvo problemas pero fueron resueltos favorablemente (89% y 92% respectivamente). Además, el conocido estudio de Jones & Sasser demostró que a diferencia de los clientes extremadamente satisfechos, los meramente satisfechos abandonan marcas y proveedores con relativa facilidad. Dicen en su estudio: “servicios o productos defectuosos no son la única causa -y quizás no sean siquiera la causa principal- de un alto índice de insatisfacción. A menudo la empresa… tiene un proceso inadecuado para conservar los clientes apropiados cuando han tenido una mala experiencia”. Crear un cliente es costoso, pero perderlo por negligencia -entendida como el mal manejo de un problema- lo es mucho más. La atención de reclamos, objeciones, malentendidos y otras formas de resistencia como la indiferencia o el escepticismo, requiere de técnicas profesionales de ventas. Sin embargo, cualquier técnica está condenada al fracaso si no tiene claro sus objetivos: satisfacer de una forma superior al cliente como medio para ganar o acrecentar su lealtad. Para ello es imperioso generar en él confianza, y cada vez que sea puesta a prueba resolver los problemas, para no defraudarla. Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com ____________________________________________________________________________________________________ © GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos. .
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En la actualidad todas las organizaciones requieren equipos de alto desempeño para cumplir sus metas. Sin embargo, el proceso de formación no es sencillo. Los invito a explorar factores endógenos que pueden prevenirse  o corregirse tempranamente. La formación de equipos de alto desempeño es crucial para muy diversas actividades: el teatro, la música, la cirugía, el deporte o las empresas son buenos ejemplos. Como decía el Dr.René Favoloro, “hace mucho que el yo fue reemplazado por el nosotros”.

Trabajo en Equipo 01

Sin embargo, no es fácil articular voluntades en pos de un propósito. Un colaborador no sólo aporta su saber hacer o sus competencias, sino que carga con su propia naturaleza. Su emocionalidad modela cómo percibe la realidad y su modo de comunicarse. Por ello, es absurdo esperar que las competencias se potencien si primero no se relacionan positivamente las personas. Ocurre que en los equipos se asumen roles. No me refiero a las posiciones formales, sino a las funcionales, que con frecuencia se presentan más bien como disfuncionales. El negativo, el indiferente y el perfeccionista no faltan en ningún equipo.

Orwell lo ilustra magníficamente en “La rebelión en la granja”, donde cada animal adopta una posición diferente ante el conflicto. Por ejemplo, podemos ver en el burro Benjamín a aquel que nunca se compromete y se limita a observar con resignado pesimismo. Si no hay autoconciencia del rol asumido será muy difícil que surja una voluntad colectiva. Se requiere una reflexión profunda sobre qué valores deben guiar el comportamiento del equipo. El propósito, desde luego, es impulsarlo como una flecha en dirección al objetivo.

Seguramente será difícil -y doloroso- aceptar nuestra propia imagen en un espejo; por ello, en ocasiones necesitaremos que alguien nos ayude a reconocerla y nos motive para emprender el camino del cambio. Un segundo aspecto relacionado con el primero son los intereses personales. Cuando nuestra propia agenda está por encima de la que nos convoca, difícilmente podremos integrarnos con los otros: formaremos un grupo, nunca un equipo. En el momento que los objetivos del conjunto entren en conflicto con los individuales se generará resistencia.

Muchos han padecido a saboteadores que aunque defienden técnicamente sus posiciones, se mueven por intereses egoístas subyacentes. El abordaje no es sencillo pues no siempre es una actitud manifiesta;  las personas evitan quedar expuestas y tratan de guardar las formas. Allí el liderazgo se vuelve crítico pues tiene la tarea de alinear los intereses personales a los del equipo.  Desde luego, hay para ello un creciente número de herramientas. Un tercer factor es el desconocimiento de las fases del proceso de formación de equipos de alto desempeño.

Tradicionalmente se habla de forming, storming, norming y perf|orming. A resumidas cuentas, al principio prima la cortesía: todos se presentan y contemplan el reto que tienen por delante; es el periodo de conocimiento. Cuando comienzan las dificultades, aparece la fase de discrepancia o conflicto, donde inevitablemente se asignan culpas y reproches pero a la vez comienza a exponerse la realidad sin maquillajes. Sólo se pasa a la siguiente etapa estableciendo acuerdos. Se asumen compromisos, y los que no puedan o no quieran aceptarlos probablemente queden afuera.

Finalmente se llega a la etapa de alto desempeño o brillo, donde el todo es más que la suma de las partes. El elemento más importante (que debe medirse a lo largo de todas las fases) es el grado de confianza entre los miembros del equipo. Cuando hay confianza se aceptan las limitaciones y se trabaja por superarlas, así como se reconocen las habilidades y se pone el foco en aprovecharlas y multiplicarlas. Es importante que los miembros del equipo conozcan a priori la dinámica de su proceso constitutivo La confianza es a la vez habilitadora y facilitadora.

No se regala: se conquista. Por ello es imperativo preparar a los equipos para manejar el conflicto. El punto de partida es fijar la mirada no en los otros, sino en uno mismo. Sólo la aceptación de las propias limitaciones permite aceptar las ajenas. Al mismo tiempo, identificar las fortalezas que uno posee le ayudará a entender cuál puede ser su contribución y también a reconocer las de sus colegas. Cada integrante debe ser consciente desde el principio que un equipo es como una nave en medio de la tormenta, en la que se salvan todos o no se salva nadie.

Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com © GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos.
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Planificación Estratégica

Letra claro - Fondo transparente
EL CAMINO MÁS EFECTIVO PARA ALCANZAR SUS METAS

ADIAR es un método que guía el proceso de Planificación y Gestión Estratégica. El nombre proviene de sus cinco pilares: Análisis, Detección de Oportunidades, Ideas, Acciones y Resultados. El Método ADIAR se basa en la información disponible, la identificación de oportunidades que se transforman en iniciativas, las cuales se ejecutan y se miden al mismo tiempo, de modo de evitar y corregir los desvíos en forma inmediata.

Metodo Adiar 06 (fondo blanco)  

INTRODUCCIÓN Todo negocio parte de la INFORMACIÓN. Sin información vemos sombras en la oscuridad.  Sin embargo, la información por sí misma no basta. Para que se vuelva útil, la información disponible debe ser sometida a un ANÁLISIS que nos señale OPORTUNIDADES. Las OPORTUNIDADES son el driver que impulsa la creación de IDEAS. Todo negocio y todo proyecto se construyen a partir de las IDEAS. El PENSAMIENTO transforma las OPORTUNIDADES percibidas en IDEAS. Desde luego, tampoco las ideas bastan por sí mismas. Para ser efectivas, requieren ser traducidas en ACCIONES. Son las ACCIONES son las únicas que producen RESULTADOS.

Metodo Adiar 07    

CÓMO TRABAJA EL MÉTODO ADIAR

  1. ANÁLISIS

Las grandes empresas consideran la información un factor clave de éxito. Tanto las estadísticas de producción y ventas como el comportamiento de un mercado y el desempeño que cada empresa tiene en él son reveladores. La información proviene de dos tipos de fuentes: internas y externas. La principal fuente interna son los RESULTADOS (es imprescindible mantener actualizadas las estadísticas de ventas, producción, etc.). Pero, si un negocio es nuevo, sólo cuenta con las fuentes externas: información general e información de mercado. Sin embargo, la información por sí misma no basta; para que sea útil debe ser sometida a análisis, pues, como hemos dicho, es el análisis el que le da significado.

El ANÁLISIS es el proceso por el cual la INFORMACIÓN adquiere SIGNIFICADO. Desde el momento que iniciamos el proceso, lo ejecutamos desde dos perspectivas simultáneas:

  • La RACIONAL, que se basa en conocimiento técnico-profesional y en el pensamiento lógico.
  • La EMPÍRICA, que se basa en la experiencia y el criterio gerencial.

Estas fuerzas, el conocimiento técnico-profesional y la experiencia, el pensamiento lógico y el criterio gerencial, están en permanente diálogo.  

  1. DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES

02 Detección de Oportunidades (fondo blanco)
De las CONCLUSIONES del ANÁLISIS surge la DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES. El ANÁLISIS nos permite establecer un DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. Un diagnóstico es la interpretación de los hallazgos del análisis, que nos hace reconocer una situación con sus beneficios, perjuicios, costos y riesgos, identificar sus causas y establecer su dirección o tendencia.

Cada uno de estos elementos son OPORTUNIDADES DETECTADAS. Definimos como oportunidades a todos aquellos factores sobre los que podemos actuar para cumplir nuestros fines. Para la generación de DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES:

  • Desde el criterio racional son claves la capacidad de observación, el grado de comprensión y la habilidad de deducción.
  • Desde el criterio empírico son claves la imaginación y la intuición.

 
  1. IDEAS

03 Ideas (fondo blanco)Si la DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES es un diagnóstico, las IDEAS son su tratamiento. Las IDEAS son enunciados que postulan qué vamos a hacer para aprovechar al máximo a las oportunidades detectadas; son caminos que determinarán nuestras ACCIONES. La GENERACIÓN DE IDEAS es guiada por el aspecto empírico.

La creatividad y la innovación ocupan el lugar preponderante, pues la deducción sin imaginación e intuición es inútil. Sin embargo, el aspecto lógico funciona como un corrector o editor que evita los excesos y desvíos. Dicho de otro  modo, el creador deja fluir su pensamiento sin freno alguno, pero el corrector revisa paso a paso lo que hace el creador y lo cuestiona. El creador rompe moldes; el corrector le impone los límites.

El creador propone; el corrector dispone: “esto sí, esto no”, “cambiemos aquí, adaptemos allá”. El input lo da el creador, pero el corrector es quien, sobre lo recibido del creador, determina el output[1].  

  1. ACCIONES

04 Acciones (fondo blanco)Las IDEAS se estructuran en un PLAN ESTRATÉGICO, un documento que enfoca el esfuerzo y los recursos de la organización. En este documento las IDEAS se organizan, priorizan y alinean, fijando objetivos, y se traducen en ACCIONES que primero se definen, luego se ejecutan y finalmente se miden. Las ACCIONES se definen para ser realizadas. Sin EJECUCIÓN no hay ACCIÓN.

Entonces, las ACCIONES son la implementación de las IDEAS en forma concreta, material, realizable y medible: las ACCIONES son lo que la organización hace para concretar las ideas, ejecutando lo planificado y confrontando sus resultados con los esperados. Así como las IDEAS son enunciados que dicen qué vamos a hacer, las ACCIONES muestran cómo procedemos.

Incluso, una IDEA puede derivar en varias ACCIONES, porque las IDEAS son estrategias, y las ACCIONES son tácticas para ejecutar esa estrategia. Las ACCIONES exigen mucho más que la traducción de una IDEA: requieren RECURSOS, y entre ellos son esenciales tanto las PERSONAS como los MATERIALES, y el diseño y medición de los PROCESOS, secuencias de pasos con entrada y salida, para ejecutarlas. Durante todo el proceso es fundamental la dirección que se le dé a la ejecución.

Aquí la clave es el LIDERAZGO, que podemos definir como hacer que las acciones se realicen tal como habían sido planificadas.  

  1. RESULTADOS

05 Resultados (fondo blanco)La EJECUCIÓN es la parte más crítica de un negocio o proyecto pues convierte lo virtual -las IDEAS– en algo real: ACCIONES que producen RESULTADOS. Sólo las ACCIONES generan RESULTADOS. Los RESULTADOS son números que nos indican el producto o efecto de nuestras ACCIONES. Entonces, antes de implementar una ACCIÓN debe establecerse cómo será medida y qué se espera obtener de ella.

Para tener valor un RESULTADO debe medir lo que se espera de las ACCIONES en forma directa; Para tener significado, debe ser confrontado con el que nos habíamos propuesto, la meta establecida. El criterio para medir un resultado se llama INDICADOR. Su elección es importante pues debe medir la consecuencia de las acciones en la forma más específica e inmediata posible. El RESULTADO que nos proponemos alcanzar a través de una ACCIÓN medida por el INDICADOR seleccionado, se llama META.

Una meta debe ser clara, cuantificable y tener plazo de cumplimiento.   CÍRCULO VIRTUOSO Los RESULTADOS retroalimentan el sistema convirtiéndose en INFORMACIÓN para la continuidad del proceso; nos permiten ratificar la dirección del Plan o la necesidad de rectificarlo. De todos modos, Método ADIAR  nos obliga a medir resultados no sólo al final de las acciones sino durante toda su ejecución. A estos resultados deben añadirse las fuentes externas de las que hablamos al principio: información general e información de mercado.

Con ambas fuentes, interna y externa reiniciamos el proceso, generando un nuevo ANÁLISIS.  

06 Círculo Virtuoso (fondo blanco)

  Metodo Adiar 04 (fondo blanco)  
GLOSARIO:

Análisis:
Es el proceso por el cual la información adquiere significado. Oportunidades: Son todos aquellos factores sobre los que podemos actuar para cumplir nuestros fines.

Ideas: Son enunciados que postulan qué vamos a hacer para aprovechar al máximo a las oportunidades detectadas; son caminos que determinarán nuestras acciones.

Acciones: Son la implementación de las ideas en forma concreta, material, realizable y medible; son lo que la organización hace para concretar las ideas, ejecutando lo planificado y confrontando sus resultados con los esperados.

Resultados: Son números que nos indican el producto o efecto de nuestras acciones.   [1] Estos conceptos surgen de los actuales conocimientos de neuroanatomía y neurofisiología donde se ha identificado al hemisferio cerebral derecho como el creativo y emocional, y al izquierdo como el lógico y metódico.

ADIAR  es un método que utiliza la interacción simultánea y secuencial ambos “cerebros”.
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