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New York +1555225314

Georges de La Tour (1593-1650) fue un pintor francés de quien poco se supo hasta el redescubrimiento de varias obras suyas en el siglo XX. Es famoso por sus intensos claroscuros que denotan la influencia de Caravaggio. Sin embargo, no todas sus obras adhieren al tenebrismo. En una visita al Metropolitan Museum of Arte (el MET) de New York, tuve oportunidad de admirar su pintura conocida en inglés como “The Fortune Teller”, que me atrajo inmediatamente.



Llamada en español “La Adivinadora de la Fortuna”, “La Buena Ventura” o simplemente “La Adivina”, se aparta de los típicos motivos religiosos. Plantea una situación plenamente humana, la de un joven timado por un grupo de mujeres. Propongo dejar por un rato la cuestión moral (supongo que la mayoría detesta el engaño y el hurto), y abordar esta obra desde la perspectiva del trabajo en equipo. Cuatro mujeres rodean al elegante joven que parece expectante. Basta ver su mirada y sus manos. Las tres mujeres de piel trigueña que lo rodean son supuestamente gitanas, reputadas en aquella época como adivinas. A nuestra derecha, la más anciana le lee la suerte con una moneda.  

 Mientras tanto, la del extremo derecho, levantando disimuladamente el borde del jubón, mete su mano en el costado del muchacho,
probablemente en un bolsillo.


Una tercera mujer, detrás a la izquierda, parece mirar con atención a la mujer blanca que completa el cuarteto femenino.


Sobre esta mujer blanca leí alguna vez que probablemente era la esposa del joven y que veía a la primera gitana a nuestra izquierda con desconfianza, a pesar que desde su posición no podía observar la mano ajena sobre su ingenua pareja. Quien formuló ese comentario seguramente terminaría siendo otra víctima, pues la mujer de tez blanca trabaja con las gitanas: en silencio, por debajo está cortando con sus manos la cadena de oro del joven. Su mirada no es desconfianza sino de complicidad.



 LECCIONES DE TRABAJO EN EQUIPO

La obra ilustra magistralmente principios del trabajo en equipo. Veamos brevemente alguno de ellos:
1) Los equipos tienen un objetivo o misión compartida; en este caso, tristemente, robar al joven.
2) Los equipos definen una estrategia: en la pintura, la distracción que permite el ataque simultáneo.
3) Los equipos siguen un plan. La estrategia no se ejecuta improvisadamente. En esa planificación, los equipos asignan tareas y roles. La gitana a nuestra derecha distrae, la primera gitana a nuestra izquierda usa delicadamente la mano intentando apropiarse de una cadena, la mujer blanca corta la cadena de oro del otro lado, mientras la segunda gitana a nuestra izquierda controla las acciones. La planificación también incluye disponer los recursos necesarios alcanzar el objetivo: en la obra, la gitana a la derecha tiene una moneda y la mujer de tez blanca lleva una tijera o alicate.
4) Los equipos establecen canales y momentos de comunicación. En nuestro ejemplo, notamos la comunicación visual entre la gitana vigía y la mujer blanca.
5) Finalmente, los equipos trabajan con sincronización. La estrategia elegida requiere que las cuatro integrantes actúen simultáneamente para generar la oportunidad que les permita cumplir su misión. No sabemos cuánto previó Georges de La Tour al componer “La adivina” pero sus lecciones están a la vista. Quizás un título más adecuado hubiera sido “Las timadoras” o, aún mejor, “Un gran equipo”.

Nota: La fotografía fue tomada y recortada del sitio del Metropolitan Museum of Art de New York, New York, Estados Unidos:  http://www.metmuseum.org/art/collection/search/436838

© Pablo R. Bedrossian, 2016. Todos los derechos reservados, a excepción de la fotografía.

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Cada vez que hacía la gira al sector sur, Luis seguía la misma rutina. Primero visitaba una ciudad llamada El Edén. De allí se dirigía a El Infiernillo, ubicada a 30km más adelante.  Luego regresaba a El Edén para completar su labor, y antes que oscureciera emprendía la vuelta a su casa. El jefe de Luis observó que las ventas en El Infiernillo crecían pero en El Edén se encontraban estancadas. Entonces le preguntó:Luis, ¿cómo organizas tu trabajo?

  • Primero voy a El Edén y dejo allí las notas de pedido a los clientes para que las completen; luego voy a El Infiernillo donde…
  • Un momento. ¿Dejas las hojas y te vas?
  • Sí. Ellos conocen la rotación de los productos, y en base al inventario saben qué reponer.
  • ¿No armas el pedido con ellos?
  • ¿Para qué? Sólo van a comprarme lo que necesitan.

Reunion con el jefe 02Quizás Ud. ha sido testigo de diálogos similares. O protagonista. El vendedor creía cumplir cabalmente su tarea mientras su jefe consideraba imprescindible que trabajara el pedido con su cliente. Sin embargo, el problema no radica en lo que se hizo, sino lo que no se hizo, sobre todo lo que no hizo antes de la visita.  LA ENTREVISTA DE VENTAS La entrevista o visita de ventas es un encuentro profundamente humano.

Se involucran emociones e ideas, sentimientos y pensamientos; se crean y/o perciben “atmósferas”: entusiasmo, tensión, indiferencia, enojo, apuro, aprobación. Sin embargo, es también una oportunidad para mejorar el negocio: se trata de un tiempo, generalmente breve, donde vendedor y comprador entablan un diálogo comercial con el propósito de alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, desde el lado de la oferta,  el vendedor jamás debe ir a una reunión sin saber qué quiere obtener en su visita. Sin embargo, en la práctica, el encuentro muchas veces se reduce a la reposición de mercadería.

En la reunión con su cliente, el vendedor tradicional sigue un esquema simple de entrevista:

Grafico 01

Bajo esta secuencia, el espacio para lo imprevisto es muy grande y existe una alta probabilidad de malgastar el tiempo. La buena noticia es que ambos riesgos pueden reducirse a través de la planificación. El vendedor generalmente apela a sus instintos, pero la venta profesional demuestra que para optimizar el uso del tiempo no bastan “la inspiración y la transpiración”, sino que es necesario prepararse y definir objetivos y estrategias. TRABAJO POR OBJETIVOS La labor del vendedor no comienza con la presentación o el saludo. Se inicia mucho antes, cuando dedica tiempo a planificar su visita y a analizar al cliente y, sobre todo, a la competencia. La planificación de la entrevista de ventas consiste en:

  • Reunion con clientes 01Obtener información: se puede conocer la situación de un cliente simplemente observando su negocio. A veces un mostrador o una vidriera es revelador. Desde luego, uno puede informarse mejor a través de contactos personales y de las estadísticas de ventas. Además, Internet es una riquísima fuente de datos. Sin información vemos sombras en la oscuridad.

  • Analizar la información: la información debe ser integrada y ponderada bajo el criterio comercial. Un modo sencillo es formular preguntas: ¿Qué potencial tiene este cliente? ¿A quién le compra? ¿Cuándo y cómo compra? ¿Cómo paga? ¿Por qué me compra o por qué no lo hace? Las respuestas son la base para decidir el esfuerzo a realizar y la táctica a seguir.

  • Definir qué quiero lograr: En base al análisis se deben fijar metas. Las metas son objetivos con fecha y número. Lamentablemente muchos vendedores realizan visitas sin establecer previamente sus objetivos. Esto hace que se limiten a reponer o actuar en forma reactiva. Nunca se sabrá con certeza la pérdida que ocasiona a una empresa no fijar metas para cada visita; pero, sin duda, al sumar todas las oportunidades desaprovechadas, será enorme.

  • Definir cómo voy a lograr lo que deseo: Una vez establecidos los objetivos, es necesario determinar el modo de alcanzarlos. Las empresas tienen sus estrategias de venta, pero el vendedor es responsable de adaptarlas a cada cliente. Surgen así las tácticas. Una táctica es el método empleado para obtener un objetivo. Como cada cliente es diferente, el abordaje a cada uno de ellos varía según su naturaleza. Un viejo dicho de ventas dice que al cliente hay que “rascarle donde le pica”. Desde luego, las tácticas deben fijarse antes de cada visita.

  • Definir cómo voy a medir los resultados: No se puede administrar lo que no se mide. Hay objetivos que pueden medirse simplemente por “sí” o “no” pero la mayoría requiere una cifra (monto en valores, cantidad de unidades, cantidad de ítems,  número de nuevos productos) para ser alcanzada. Debe establecerse a dónde se desea llegar y desde dónde se parte, utilizando una unidad de medida (un indicador) que permita reconocer fácilmente los avances.

Grafico 02 

MIDIENDO EL DESEMPEÑO  La visita de ventas no termina con el pedido. Por supuesto, generarlo es fundamental, pero el vendedor profesional puede extraer mucho más si evalúa debidamente el encuentro. La evaluación se ocupa inicialmente de dos aspectos:

  • Resultados: Se trata de medir lo obtenido y compararlo con lo planificado, para proceder a identificar las brechas -si las hubiera- y diseñar sencillos planes de acción para cerrarlas.

  •  Información: Analizar los datos obtenidos, retroalimentando la planificación para ajustarla. Es relevante documentar por escrito los hallazgos y las decisiones tomadas a partir de ellos, para planificar mejor la próxima visita.

Además, en casos que la compañía no lo provea, es muy recomendable que el vendedor registre en un documento los compromisos y asuntos pendientes que surjan de la visita, tal como los médicos anotan sus observaciones en la historia clínica. La evolución en el tiempo permite evaluar el comportamiento comercial de cada cliente de modo de poder rediseñar las tácticas a fin de hacerlo crecer.

Grafico 03

FRECUENCIA Y SECUENCIA
La planificación, la ejecución y la evaluación de las entrevistas de ventas servirán para ajustar el plan de trabajo según el potencial de cada cliente. Sobre esta base se puede determinar la frecuencia y secuencia de visitas y el esfuerzo a realizar, teniendo claro que no hay nada más improductivo que proceder con todos los clientes de la misma manera.

Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com © GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos.
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