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Georges de La Tour (1593-1650) fue un pintor francés de quien poco se supo hasta el redescubrimiento de varias obras suyas en el siglo XX. Es famoso por sus intensos claroscuros que denotan la influencia de Caravaggio. Sin embargo, no todas sus obras adhieren al tenebrismo. En una visita al Metropolitan Museum of Arte (el MET) de New York, tuve oportunidad de admirar su pintura conocida en inglés como “The Fortune Teller”, que me atrajo inmediatamente.



Llamada en español “La Adivinadora de la Fortuna”, “La Buena Ventura” o simplemente “La Adivina”, se aparta de los típicos motivos religiosos. Plantea una situación plenamente humana, la de un joven timado por un grupo de mujeres. Propongo dejar por un rato la cuestión moral (supongo que la mayoría detesta el engaño y el hurto), y abordar esta obra desde la perspectiva del trabajo en equipo. Cuatro mujeres rodean al elegante joven que parece expectante. Basta ver su mirada y sus manos. Las tres mujeres de piel trigueña que lo rodean son supuestamente gitanas, reputadas en aquella época como adivinas. A nuestra derecha, la más anciana le lee la suerte con una moneda.  

 Mientras tanto, la del extremo derecho, levantando disimuladamente el borde del jubón, mete su mano en el costado del muchacho,
probablemente en un bolsillo.


Una tercera mujer, detrás a la izquierda, parece mirar con atención a la mujer blanca que completa el cuarteto femenino.


Sobre esta mujer blanca leí alguna vez que probablemente era la esposa del joven y que veía a la primera gitana a nuestra izquierda con desconfianza, a pesar que desde su posición no podía observar la mano ajena sobre su ingenua pareja. Quien formuló ese comentario seguramente terminaría siendo otra víctima, pues la mujer de tez blanca trabaja con las gitanas: en silencio, por debajo está cortando con sus manos la cadena de oro del joven. Su mirada no es desconfianza sino de complicidad.



 LECCIONES DE TRABAJO EN EQUIPO

La obra ilustra magistralmente principios del trabajo en equipo. Veamos brevemente alguno de ellos:
1) Los equipos tienen un objetivo o misión compartida; en este caso, tristemente, robar al joven.
2) Los equipos definen una estrategia: en la pintura, la distracción que permite el ataque simultáneo.
3) Los equipos siguen un plan. La estrategia no se ejecuta improvisadamente. En esa planificación, los equipos asignan tareas y roles. La gitana a nuestra derecha distrae, la primera gitana a nuestra izquierda usa delicadamente la mano intentando apropiarse de una cadena, la mujer blanca corta la cadena de oro del otro lado, mientras la segunda gitana a nuestra izquierda controla las acciones. La planificación también incluye disponer los recursos necesarios alcanzar el objetivo: en la obra, la gitana a la derecha tiene una moneda y la mujer de tez blanca lleva una tijera o alicate.
4) Los equipos establecen canales y momentos de comunicación. En nuestro ejemplo, notamos la comunicación visual entre la gitana vigía y la mujer blanca.
5) Finalmente, los equipos trabajan con sincronización. La estrategia elegida requiere que las cuatro integrantes actúen simultáneamente para generar la oportunidad que les permita cumplir su misión. No sabemos cuánto previó Georges de La Tour al componer “La adivina” pero sus lecciones están a la vista. Quizás un título más adecuado hubiera sido “Las timadoras” o, aún mejor, “Un gran equipo”.

Nota: La fotografía fue tomada y recortada del sitio del Metropolitan Museum of Art de New York, New York, Estados Unidos:  http://www.metmuseum.org/art/collection/search/436838

© Pablo R. Bedrossian, 2016. Todos los derechos reservados, a excepción de la fotografía.

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En la actualidad todas las organizaciones requieren equipos de alto desempeño para cumplir sus metas. Sin embargo, el proceso de formación no es sencillo. Los invito a explorar factores endógenos que pueden prevenirse  o corregirse tempranamente. La formación de equipos de alto desempeño es crucial para muy diversas actividades: el teatro, la música, la cirugía, el deporte o las empresas son buenos ejemplos. Como decía el Dr.René Favoloro, “hace mucho que el yo fue reemplazado por el nosotros”.

Trabajo en Equipo 01

Sin embargo, no es fácil articular voluntades en pos de un propósito. Un colaborador no sólo aporta su saber hacer o sus competencias, sino que carga con su propia naturaleza. Su emocionalidad modela cómo percibe la realidad y su modo de comunicarse. Por ello, es absurdo esperar que las competencias se potencien si primero no se relacionan positivamente las personas. Ocurre que en los equipos se asumen roles. No me refiero a las posiciones formales, sino a las funcionales, que con frecuencia se presentan más bien como disfuncionales. El negativo, el indiferente y el perfeccionista no faltan en ningún equipo.

Orwell lo ilustra magníficamente en “La rebelión en la granja”, donde cada animal adopta una posición diferente ante el conflicto. Por ejemplo, podemos ver en el burro Benjamín a aquel que nunca se compromete y se limita a observar con resignado pesimismo. Si no hay autoconciencia del rol asumido será muy difícil que surja una voluntad colectiva. Se requiere una reflexión profunda sobre qué valores deben guiar el comportamiento del equipo. El propósito, desde luego, es impulsarlo como una flecha en dirección al objetivo.

Seguramente será difícil -y doloroso- aceptar nuestra propia imagen en un espejo; por ello, en ocasiones necesitaremos que alguien nos ayude a reconocerla y nos motive para emprender el camino del cambio. Un segundo aspecto relacionado con el primero son los intereses personales. Cuando nuestra propia agenda está por encima de la que nos convoca, difícilmente podremos integrarnos con los otros: formaremos un grupo, nunca un equipo. En el momento que los objetivos del conjunto entren en conflicto con los individuales se generará resistencia.

Muchos han padecido a saboteadores que aunque defienden técnicamente sus posiciones, se mueven por intereses egoístas subyacentes. El abordaje no es sencillo pues no siempre es una actitud manifiesta;  las personas evitan quedar expuestas y tratan de guardar las formas. Allí el liderazgo se vuelve crítico pues tiene la tarea de alinear los intereses personales a los del equipo.  Desde luego, hay para ello un creciente número de herramientas. Un tercer factor es el desconocimiento de las fases del proceso de formación de equipos de alto desempeño.

Tradicionalmente se habla de forming, storming, norming y perf|orming. A resumidas cuentas, al principio prima la cortesía: todos se presentan y contemplan el reto que tienen por delante; es el periodo de conocimiento. Cuando comienzan las dificultades, aparece la fase de discrepancia o conflicto, donde inevitablemente se asignan culpas y reproches pero a la vez comienza a exponerse la realidad sin maquillajes. Sólo se pasa a la siguiente etapa estableciendo acuerdos. Se asumen compromisos, y los que no puedan o no quieran aceptarlos probablemente queden afuera.

Finalmente se llega a la etapa de alto desempeño o brillo, donde el todo es más que la suma de las partes. El elemento más importante (que debe medirse a lo largo de todas las fases) es el grado de confianza entre los miembros del equipo. Cuando hay confianza se aceptan las limitaciones y se trabaja por superarlas, así como se reconocen las habilidades y se pone el foco en aprovecharlas y multiplicarlas. Es importante que los miembros del equipo conozcan a priori la dinámica de su proceso constitutivo La confianza es a la vez habilitadora y facilitadora.

No se regala: se conquista. Por ello es imperativo preparar a los equipos para manejar el conflicto. El punto de partida es fijar la mirada no en los otros, sino en uno mismo. Sólo la aceptación de las propias limitaciones permite aceptar las ajenas. Al mismo tiempo, identificar las fortalezas que uno posee le ayudará a entender cuál puede ser su contribución y también a reconocer las de sus colegas. Cada integrante debe ser consciente desde el principio que un equipo es como una nave en medio de la tormenta, en la que se salvan todos o no se salva nadie.

Dr.Pablo R. Bedrossian prb@goup-ca.com © GO UP, ACCIONES, IDEAS Y RESULTADOS. Todos los derechos reservados. Este artículo sólo podrá ser reproducido con autorización escrita del autor y/o titular de los derechos.
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